Por quê? E se? Como?

A sequência Por que ― E se ― Como representa uma progressão elementar e lógica, baseada, em parte, em vários modelos existentes que derrubam o processo criativo de resolução de problemas. Por exemplo, as teorias atuais de design thinking, usadas pela IDEO e pelos principais designers para resolver problemas de forma sistemática, apresentaram um processo que começa com a estruturação de um problema, descobrir mais sobre ele (algo semelhante ao estágio 'Por que'), em seguida, avançar para gerar ideias (o que corresponde ao 'E se') e, por fim, desenvolver as ideias por meio de um protótipo (que pode ser considerado similar ao estágio 'Como').

Ao observar como os questionadores abordavam os problemas, percebi um padrão em muitas das histórias:

• Pessoa confronta uma situação longe de ser ideal; pergunta Por que.
• Pessoa começa a ter ideias para possíveis melhorias/soluções, com tais ideias geralmente surgindo na forma de possibilidades E se.
• Pessoa aceita uma dessas possibilidades e tenta implementá-la ou torná-la realidade, o que geralmente envolve descobrir Como.

No entanto, muitos educadores e especialistas em aprendizagem afirmam que nosso atual sistema educacional não estimula, não ensina ou, em alguns casos, nem mesmo tolera o questionamento. Tony Wagner, de Harvard, diz:

"De alguma forma, definimos o objetivo da escolaridade como um modo de acumular mais 'respostas certas' do que a pessoa ao lado. E penalizamos as respostas erradas. Especialmente agora, em um universo tão centrado em cursos preparatórios para exames, fazemos isso em um ritmo que não deixa espaço para perguntas irrelevantes".

Wagner me disse que sempre se acomoda em salas de aula para observar a dinâmica do questionamento. "Eu estava em uma turma de ciências do sétimo ano e um garoto começou a fazer todo tipo de perguntas sobre o universo e as estrelas, às quais o professor apenas respondia: 'Olha só, aqui estão os planetas, agora memorize isso'. Tal situação foi poderosa pra mim. A mensagem era que, nesta classe, 'nós não temos tempo para perguntas, porque elas vão roubar o tempo das respostas que eu realmente tenho de transmitir'."

Perguntas Abertas e Perguntas Fechadas

O Right Question Institute desenvolveu um método de brincar com as perguntas, descobrindo, por meio de suas pesquisas, que é possível melhorar uma pergunta ao abri-la e fechá-la. Por exemplo, vamos supor que alguém esteja lutando com a pergunta Por que é difícil conviver com meu sogro? Como a maior parte dos Por que, E se e Como, essa questão permanece em aberto, já que não há para ela uma resposta definitiva. Mas observe o que acontece quando a transformamos em uma pergunta fechada, com uma resposta sim e não: É difícil conviver com o meu sogro?

Formulada dessa maneira, a pergunta quase o força a confrontar a hipótese dentro da pergunta original ― e a considerar que talvez ela não seja válida (já que o sogro, nesse cenário, possivelmente tem outros parentes e amigos com quem se dá muito bem). Ou seja, isso talvez me obrigue a voltar atrás e revisar a pergunta inicial para torná-la mais exata: Por que é tão difícil para mim conviver com meu sogro? Em sua pesquisa, o RQI descobriu que esse processo funciona nas duas maneiras ― também dá para melhorar as perguntas fechadas abrindo-as.

Enquanto se pode brincar bastante com os limites de uma pergunta usando tais métodos, talvez a melhor forma de questionar uma pergunta seja levando-a para ver o mundo com você ― e vendo se as hipóteses por trás dela resistem quando expostas a pessoas e situações reais. Geralmente, o que parece ser a pergunta certa em um contexto prova-se a errada em outro.

Se nascemos para questionar, por que, então, isso precisa ser ensinado?

Quando Ling-Se Peet, professora de ensino médio de Boston, utilizou pela primeira vez a abordagem do Right Question Institute em sua classe de ciências humanas, ela começou lançando aos seus 25 alunos um tema provocativo: A tortura pode ser justificada.

Segundo Rothstein e Santana, essa declaração de abertura é conhecida como Foco-P, pois objetiva fornecer um ponto focal para provocar perguntas nos alunos. A sala de Peet foi dividida em pequenos grupos, cuja tarefa inicial era formular o maior número possível de perguntas relativas ao tema, dentro de um tempo estipulado.

Depois de analisar uma série de regras (escreva cada pergunta; não debata as perguntas ou tente responder a elas, apenas tente pensar em mais perguntas), os alunos de cada grupo começaram a chegar à premissa sob ângulos diferentes. Algumas perguntas visavam esclarecer as questões: Como você define tortura? Quando se usa a tortura? Algumas ainda eram intrigantes e não convencionais: A tortura pode fazê-lo feliz? E outras perguntas expandiram o objetivo da discussão: A tortura tem a ver com a justiça? Quem tende a sofrer tortura?

As crianças não têm experiência com esse tipo de exercício de questionamento, no entanto, segundo Peet, depois de algumas reservas iniciais quanto às regras (alguns acharam que se deveria responder às perguntas tão logo fossem formuladas), as perguntas começaram a fluir livremente em cada grupo, com alguém anotando cada uma delas. A partir daí, os alunos foram direcionados à segunda etapa do exercício: Peet os instruiu a mudar as perguntas abertas para fechadas e vice-versa: por exemplo, uma pergunta aberta que começou com Por que a tortura é eficaz? deveria ser mudada para uma fechada: A tortura é eficaz? O objetivo dessa parte do exercício, segundo Rothstein, é mostrar que uma pergunta pode ser reduzida, em alguns casos, ou expandida, em outros. Conforme os alunos fazem isso, diz ele, começam a ver que "a forma como você pergunta algo produz diferentes resultados e pode levá-lo a diferentes direções".

Por que vale a pena nadar com golfinhos?

Afastar-se do trabalho e das atividades rotineiras pode permitir o tipo de reflexão e questionamento profundo que ocasionalmente leva a insights sobre mudança de emprego (e mesmo de área de trabalho). Esse foi o caso de Marc Benioff, executivo da empresa de tecnologia Oracle, que tirou umas férias prolongadas apenas para conseguir pensar. Benioff viajou para a Índia e então foi até o Havaí, onde, como relatou aos autores de The Innovator's DNA, foi nadar com os golfinhos no oceano Pacífico. Lá na água, ele pensou em uma questão. "Perguntei a mim mesmo: 'Por que os softwares de aplicativos para empresas não são todos como os da Amazon ou eBay?'". Isso inspirou Benioff a lançar o Salesforce.com, projetado para usar a internet com o objetivo de mudar radicalmente o design e a distribuição de programas de softwares para empresas. Em oito anos, a companhia de Benioff tinha alcançado US$ 1 bilhão em vendas, conquistando a reputação de ter "virado do avesso a indústria de software de empresas".

Quando se está ansioso, o cérebro tende a ser menos criativo e imaginativo. Em um estado mais relaxado, as redes neurais se abrem e, como consequência, conexões de todo tipo se formam mais livremente.

É importante para um questionador gastar seu tempo com questões desafiadoras, em vez de tentar responder a elas imediatamente. Ao "viver" com uma pergunta, pensar sobre ela e então se afastar, permitindo que a ideia fique marinando, você dá a seu cérebro a chance de desenvolver qualquer tipo de novos insights e possibilidades E se que levam às descobertas.

Pense errado

John Bielenberg, designer mais conhecido por dirigir o Project M, workshop experimental de solução de problemas, tem ensinado as pessoas a "pensar errado" há cerca de duas décadas. Como Bielenberg explica, os inovadores verdadeiramente talentosos e os gênios criativos não têm dificuldades de conectar ideias de formas incomuns e surpreendentes. "Picasso e Steve Jobs 'pensavam errado' por natureza", diz ele, "mas o restante de nós deve trabalhar nisso."

Com esse objetivo, em seu workshop, Bielenberg utiliza alguns exercícios exigindo que os participantes façam "conexões aleatórias" entre ideias ou palavras não relacionadas entre si. Veja um simples exercício com palavras, que exige apenas um dicionário: escolha um número alto e um baixo (por exemplo, 342 e 5); vá para a página 342 do dicionário e encontre a quinta palavra. Tente inventar ideias com base nela; divida-a e rearranje as letras para encontrar outras palavras; depois, repita o processo para descobrir uma segunda palavra e veja se consegue formar combinações interessantes com as duas; se quiser, pode até mesmo avançar para uma combinação de três palavras.

Vários artistas criativos usam exercícios com combinações de palavras como esse para manter sua essência criativa fluindo. Essa prática se tornou tão popular que você nem precisa mais de um dicionário ― o aplicativo Idea Generator seleciona aleatoriamente e combina três palavras quando você agita o seu smartphone.

Há muitas variações possíveis para os exercícios de Bielenberg. Alguns anos atrás, compareci a um workshop do consultor em criatividade Tom Monahan, durante o qual ele ensinou um exercício que chama de pensamento a 180 graus ― equivalente ao "pensar errado", mas com um nome diferente. Em suas atividades, Monahan incentiva os participantes a inventarem coisas que não funcionam ― um forno que não prepara comida, um carro que não se move. Parece maluco, mas, quando se faz o exercício, ideias interessantes podem surgir; você acha funções alternativas e excêntricas para o forno ou o carro.

Nada se cria, tudo se copia

As combinações inteligentes estão ao nosso redor. No mundo tecnológico atual, a maioria dos produtos bem-sucedidos ― apenas um célebre exemplo, os iPhones da Apple ― são híbridos, pois misturam características e funções de formas diferentes.

Também as empresas podem usar combinações inteligentes. Airbnb é uma combinação de agência de viagens on-line, plataforma de mídia social e o bom e velho bed and breakfast (o próprio B&B é uma combinação inteligente criada tempos atrás).

As pessoas têm combinado e recombinado ideias desde sempre, mas, na era da internet, as oportunidades e possibilidades de se criarem mashups parecem ilimitadas. "O ato criativo não mais significa construir algo do nada, mas, em vez disso, tirar algo novo de produtos que já existem", segundo a revista Wired.

E se nossa empresa não existisse?

Bem cedo em sua história, a empresa de microprocessadores Intel se viu enfrentando uma decisão difícil. A empresa iniciou suas atividades fabricando chips de memória para computadores, e o sucesso alcançado a consagrou no mercado. No entanto, conforme a indústria de chips de memória começou a desacelerar, Andrew Grove e Gordon Moore, cofundadores da Intel, precisaram decidir se mudavam o foco da empresa para áreas mais promissoras. Eles sentiram-se devastados, afinal, os chips eram essenciais para a identidade da empresa ― e a Intel não teria chegado tão longe sem eles.

Foi nesse momento que Grove fez uma interessante pergunta a seu colega:

• Se nos expulsassem da empresa, o que você acha que o novo CEO faria?

Grove e Moore raciocinaram que um novo líder não sentiria qualquer apego emocional ao negócio decadente de chips de memória e provavelmente o deixaria para trás. Dessa forma, fizeram como o "novo CEO" e mudaram o foco da Intel para outro produto, no caso, o microprocessador, que preparou o terreno para o notável crescimento dos anos seguintes.

Todos nós vivemos no mundo que nossas perguntas criaram