Por que sua empresa precisa de uma estratégia?

Nesse artigo, falo sobre três componentes fundamentais da estratégia: planejamento, inspiração e valor.

As “transformações que ocorrem em escala exponencial” há muito já não são novidade. Mais rápida em uns setores, ou mais lenta em outros, a convergência tecnológica segue mostrando sua força. Mas toda essa história de mudança já virou uma mesmice, que oscila entre a euforia paralisante de uns e o ostracismo consciente de outros: poucos sabem o que precisa ser feito e como precisa ser feito no seu próprio negócio.

Estratégia e Planejamento

O primeiro componente dessa inação é, na minha visão, a falta de uma estratégia. Falo sobre o posicionamento que uma empresa deve assumir perante o seu mercado, com base em informações sobre a sua entrega de valor para esse mercado.

Executivos, movidos por suas próprias convicções, preveem o crescimento conforme estimativas pouco precisas, de onde sobrevêm os desdobramentos mensuráveis de um planejamento essencialmente baseado em custo. Todos permanecem confortáveis em suas cadeiras após o planejamento, mas ninguém faz muita ideia se de fato suas metas serão atingidas.

Continua sendo, em geral, uma repetição da insanidade cometida no ano anterior. Os orçamentos são previstos com base nas experiências passadas, reduzindo, mantendo ou aumentando conforme a previsão de receita. E é justamente aí que reside a grande loucura: se essa é uma equação de pelo menos duas variáveis – custo e receita – como fazer uma previsão próxima da realidade quando a empresa não tem absolutamente nenhum controle sobre a receita?

Você pode argumentar que leu o livro Receita Previsível, do Aaron Ross. Mas, pense por mais um momento. Se você conseguir implementar com sucesso a metodologia escrita no livro, parabéns. Tem chances de conseguir uma previsão aproximada da sua receita. Mas perceba que essa não é uma implementação fácil e que, mesmo havendo sucesso, existem variáveis externas que estão totalmente fora do seu controle. Um novo concorrente, por exemplo, que implemente com sucesso uma estratégia dominante, pode reduzir de forma significativa os seus ganhos. Seu principal executivo de vendas pode receber uma proposta irrecusável de um concorrente. Ou simplesmente você pode perder aquela renovação que já considerava ganha, e dar adeus ao seu maior contrato de recorrência. No mundo real, sua receita pode não ser tão previsível assim.

No artigo The Fall and Rise of Strategic Planning, Henry Mintzberg contrapõe o Planejamento Estratégico ao Pensamento Estratégico. Enquanto o primeiro carrega uma abordagem taylorista, com foco em métricas e análise, o último traz à tona a síntese criativa. Como o autor observa, o planejamento estratégico muitas vezes não é precedido de uma nova visão estratégica. Como consequência, replica estratégias anteriores.

Cabe avaliarmos o quanto faria sentido, hoje, dadas as incertezas do ambiente de negócios, adotar um planejamento que não representa, de fato, nenhuma mudança estratégica. Não é o caso de, como afirma Mintzberg, abrir mão do planejamento: “Organizações desencantadas com o planejamento estratégico não devem se livrar de seus planejadores ou concluir que não há necessidade de programação.” Muito pelo contrário. Segundo ele, os planejadores devem atuar em volta do processo de criação da estratégia. Combinando soft data e big data, esses profissionais apoiariam a elaboração da estratégia junto aos líderes executivos.

Estratégia e Inspiração

Números ao final de um trimestre podem satisfazer aos investidores, mas não inspiram a equipe a bater suas metas. E mesmo uma política de remuneração variável, com foco no desempenho, pode não ser o suficiente para conduzir seu time a melhores resultados.

Uma estratégia requer elementos inspiradores. Sua organização não precisa ter todos eles, talvez um já faça a diferença: um propósito inspirador, uma visão instigante, uma missão da qual se orgulhar. O importante é que o elemento em questão possa sintetizar a história que a sua empresa irá contar para o seu público.

Histórias são abstrações mais poderosas do que números. Em empresas que apresentam um propósito claro e compartilham esse propósito com o seu time, as pessoas se sentem parte de algo maior do que um escritório com cadeiras coloridas e mesas de pingue-pongue. Nessas organizações, a cultura é devidamente alinhada com os valores pessoais e as necessidades das pessoas. E esse combustível estimula as pessoas a alcançarem os resultados que a organização precisa.

No artigo Manual da cultura corporativa para o líder, Boris Groysberg e outros autores lembram que “A liderança segue de mãos dadas com a formação da estratégia, e a maioria dos líderes entende os fundamentos. A cultura, no entanto, é uma alavanca mais esquiva, porque boa parte dela está ancorada em comportamentos, modos de pensar e padrões sociais tácitos."

Aqui, vale a máxima infalível: walk the talk. O componente inspiracional deve ser primeiramente traduzido em comportamento pelos líderes. Se sustentabilidade é um dos seus valores, você deve dar o exemplo: pode economizar papel deixando de imprimir alguns documentos, pode usar copos laváveis no lugar dos descartáveis, e pode reaproveitar papeis para fazer suas anotações de trabalho.

Estimular o protagonismo nos seus líderes também pode trazer retornos além das métricas estabelecidas.

Estratégia e Valor

No artigo A grande mentira do Planejamento Estratégico, Roger Martin afirma que duas escolhas determinam o sucesso de uma estratégia: uma referente ao público que se pretende atingir, e outra referente à criação de uma proposição de valor instigante para esse público.

Na WAAH!, combinamos diferentes técnicas na descoberta das necessidades de valor do cliente corporativo, que posteriormente usamos como base na criação de uma proposição de valor específica, voltada aos desafios funcionais, emocionais e sociais dos principais stakeholders envolvidos na jornada do cliente b2b.

A partir dos desafios identificados, é possível então relacionar os atributos da solução ou serviço b2b que melhor atendem às necessidades dos clientes corporativos. Nessa palestra realizada no CRA-RJ, eu explico de forma um pouco mais aprofundada esse método.

O valor percebido pelo cliente corporativo é determinante para a sua receita. Pois é esse valor que deverá nortear tanto o preço do seu produto ou serviço quanto a forma como você irá se posicionar para o público no seu mercado de atuação.

Para onde ir, então?

 Hard data, soft data e a intuição dos líderes. O mundo não trará respostas prontas, mas o caminho surgirá a partir das leituras e interpretações das evidências que estiverem à mão, seguidas das interações entre os participantes. Minha regra é sempre partir das informações extraídas das percepções dos clientes e das equipes, e não apenas dos líderes. Quanto maior a sua organização, maior a probabilidade das suas pressuposições estarem erradas.

Indico evitar o virtuosismo do planejamento perfeito, ou o mero discurso motivacional, sem ações que possam ser avaliadas. Nem tanto ao mar, nem tanto à terra. É preciso garantir a inspiração, com a clareza do caminho para se chegar lá. Objetivos estratégicos e metas devem estar claros para toda as equipes. Deixe claro até mesmo os possíveis ganhos intangíveis, mesmo que sejam difíceis de mensurar. Eles também podem servir de inspiração. Não menos importante, é preciso desenvolver nas organizações características como disposição à mudança, abertura para a correção de rotas e a capacidade de aprender com os erros. Porque, dentre todas as possibilidades, a menos provável é a infalibilidade.

Referências

Mintzberg, H. The fall and rise of Strategic Planning

Martin, Roger L. A grande mentira do planejamento estratégico

B. Groysberg et. Al. Manual da Cultura Corporativa para o Líder