Por que tanta desconexão entre Discurso e Ação?

Sua empresa tem um discurso lindo, mas muito longe da prática? Seus funcionários dizem uma coisa e fazem outra? Parecem entusiasmados e dispostos, mas não conseguem os resultados esperados? Rumam em direções imprevistas, assumindo que eles estão fazendo o que precisa ser feito?

Como com a maioria das coisas que não são ativamente atualizadas e renovadas, os valores corporativos centrais podem ser erodidos até o ponto em que a intenção original é perdida e ultrapassada por um novo significado mascarado como os valores centrais corporativos originais. Quando isso acontece, os desafios da transformação da cultura corporativa tornam-se significativamente ampliados.

Nos primórdios de cada empresa, quando seu sistema de valores surgiu pela primeira vez, a “tomada de decisão ponderada” significava alcançar as melhores decisões possíveis por meio do uso de um processo analítico orientado por dados. Implícito nessa afirmação estava que o objetivo era chegar a uma decisão, orientado por dados. Esse valor central estava fortemente associado a comportamentos que incluíam pesquisar todos os fatos em ambos os lados de uma decisão, depois usar princípios fundamentais de análise desses fatos para determinar um resultado de decisão.

O processo foi conduzido por equipes pequenas e capacitadas de duas a três pessoas que solicitaram ampla contribuição, mantendo a propriedade do processo e a decisão. Essas pequenas equipes então apresentaram os fatos relevantes, suas conclusões e recomendações ou planos para avançar com suas equipes de gestão para aprovação. Após a aprovação da gerência, a equipe foi totalmente capacitada para executar sua decisão. Essa cultura em geral levou a uma abordagem um pouco cautelosa em relação a novos lançamentos de produtos versus concorrentes da empresa, mas também evitou que entradas de mercado fracassassem, e seus produtos, uma vez introduzidos, dominaram o mercado e normalmente alcançaram o primeiro ou segundo lugar de mercado.

Com o tempo, no entanto, ainda sob o rótulo de "tomada de decisão ponderada", os comportamentos atuais resultam em "paralisia da análise". As equipes originais de 2 a 3 pessoas cresceram para abranger a representação de todas as partes interessadas, tornando as equipes incômodas e incapazes de tomar decisões. Ao invés de um processo focado para adquirir os dados necessários, a equipe maior agora serve como um veículo para trazer objeções irrelevantes e pedidos de análise adicional além do ponto da razão. Ao invés de uma pequena equipe com poderes para tomar uma decisão, com uma responsabilidade clara, a “grande equipe” agora tem uma “propriedade” amorfa da decisão, mas nenhuma pessoa é autorizada com a decisão final; qualquer um pode dizer “não”, mas há pouca ou nenhuma autonomia para dizerem “sim”. Como resultado, a tomada de decisões na empresa diminuiu para níveis inaceitáveis.

No entanto, quando pressionados, todos os funcionários apontarão para o valor central e indicarão que o processo atual é um componente necessário para sustentar esse valor central. Implicitamente, o valor foi transferido para o processo (a parte “ponderada” do valor) como o fator-chave em que os funcionários se concentram, e o objetivo - a própria decisão - tornou-se secundário. Como resultado, a empresa mudou de uma com produtos altamente projetados que dominavam seus mercados, para uma empresa que oferece produtos que atendem a necessidades específicas introduzidas tarde demais para o mercado, resultando em um desempenho financeiro significativamente menor.