Práticas de Gestão para Gerar Resultados Relevantes no Serviço Público
Todas as organizações públicas ou privadas, com valores e princípios transformadores devem ter como objetivo principal, contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas.
Se este objetivo é tomado como premissa, a primeira preocupação da liderança deve ser como efetivamente realizar a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência.
Considerando este conceito, como se enquadra o Serviço Público?
No meu entender, um departamento, agência, secretaria, ou qualquer outro órgão do serviço público municipal, estadual ou federal é uma empresa sem CNPJ e que deve ter como compromisso satisfazer as necessidades de todas as pessoas que são afetadas pela sua atividade.
Uma empresa, assim como uma instituição pública, é uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivência de outros seres humanos (CAMPOS, 2004).
Esta definição é mais conhecida por Missão, na qual toda organização se enquadra.
Portanto, trocando em miúdos, nós todos trabalhamos para ajudar-nos mutuamente a sobreviver.
Visto assim, o gestor, a liderança tem de ter este espírito nos órgãos do serviço público. Deve-se harmonizar os interesses de todas as pessoas de tal forma que todos possam ficar satisfeitos.
Mas, como satisfazer todas as pessoas considerando que os recursos são limitados?
Logicamente, aqui vão surgir grandes conflitos, ou melhor, problemas.
Qual é a primeira prioridade?
O estabelecimento das diretrizes de controle (planejamento), principalmente, em relação à definição dos programas, projetos e planos do governo, sobre a responsabilidade de determinado órgão, reconhecendo as necessidades das pessoas e estabelecendo padrões para o atendimento dessas necessidades, mantendo e melhorando continuamente estes padrões.
Primeiramente, é importante conhecer que existem três fatores fundamentais para a obtenção de resultados: Liderança, Conhecimento Técnico e Método.
O bom resultado só é viabilizado pelo conhecimento que se origina de três fontes: melhores práticas, informações e pessoas.
Só se adquire o conhecimento contido nas informações por meio da prática da análise e da síntese de sistemas, que veremos mais adiante.
Especificamente, como uma Secretaria de Governo deve fazer isto?
Nessa linha, por meio de um conjunto integrado de ações dirigidas aos gestores, no estabelecimento de políticas e estratégias, ao gerenciamento das pessoas e a um conjunto de projetos de melhorias nas diversas áreas de atuação.
Os projetos de melhorias, neste contexto, geram ganhos consideráveis para a Secretaria, para o Estado, para os Gestores e para todas as pessoas envolvidas nesses projetos.
Os gestores, então, devem realizar com competência suas atribuições, que lhes foram designadas, prestando um bom serviço, sem se esquecer do compromisso com a MISSÂO da Secretaria.
Exercitando então, o primeiro passo é estabelecer a MISSÃO da Secretaria, não se esquecendo o seu papel principal que é contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas.
O objetivo assim, deveria se destacar por serviço bem executado (resultado), visando atender às necessidades básicas e garantir a qualidade de vida das pessoas.
O foco aqui, no entanto, em relação às pessoas é o usuário-cidadão, que é o cliente privilegiado dos serviços públicos.
No caso da prestação de serviços públicos, o usuário mais óbvio é aquele que diretamente usufrui do serviço, mas existem outros usuários com diferentes relações e graus de interesse no serviço.
Quais são os problemas dessa organização/instituição?
Uma fonte de problemas é o planejamento estratégico da instituição de onde devem surgir os projetos prioritários.
Como problema é um resultado indesejável de qualquer processo e, gerenciar é essencialmente resolver problemas, para conduzir uma boa gestão, os gestores tem que, numa primeira instância, aprender a levantar, priorizar e resolver os problemas de sua área de responsabilidade, utilizando um método eficiente de solução de problemas que é o PDCA.
Em síntese, identificar os problemas mais críticos e solucioná-los pela mais alta prioridade; falar, raciocinar e decidir com fatos e dados, visitar os locais dos problemas e observar in loco os verdadeiros problemas.
Portanto, os gestores têm dois papeis relevantes, o primeiro que é de evitar problemas, por outro lado, o de utilizar de meios para verificar se seus resultados estão tendo um bom desempenho.
Se considerados indesejáveis, identificar os problemas e investigar a partir de fatos e dados, com base em métodos e técnicas, as causas fundamentais que deram origem a esses resultados.
Os problemas localizados geram projetos de melhorias sob a responsabilidade dos diversos gestores de determinada Secretaria.
Um bom gestor público é aquele que sabe distinguir os problemas mais relevantes, que merecem mais atenção e que investiga as origens de um problema para descobrir a história do que aconteceu.
A figura 1 abaixo mostra um exemplo de como flui um processo de Pleitos e Celebração de Convênios, num órgão governamental, identificando o possível gargalo e os estoques formados, por deficiências no processo.
Isto é, através de uma análise horizontal, mostrando um problema, onde pode ser necessário conhecer um pouco melhor o gargalo, e o responsável terá que levantar dados adicionais para caracterizar o problema.
Em suma, neste exemplo, foi realizada uma simulação de uma análise do fluxo dos processos, que tem como objetivo analisar como acontece o fluxo formador de problema dentro de um sistema e sua influência sobre o problema.
Isso pode e deve ser feito para todos os sistemas e processos existentes numa Secretaria (a Secretaria também é um sistema), que sejam relevantes para atingir os resultados voltados à melhoria da qualidade de vida das pessoas.
De posse dos fatos e dados (tem de ser fidedigna), é possível identificar um gap, entre o que foi previsto, e o que realmente foi realizado.
Portanto, este gap é conceitualmente um grande problema, que precisa ser de alguma maneira atacado, solucionado, no mínimo buscar entender as razões, para que em médio prazo, em função do conhecimento apreendido, o problema diminua ou não aconteça mais.
Nesse contexto, “se você precisar fazer algo grande, divida-os em segmentos – significativos, implementáveis, factíveis. A gestão fica muito mais fácil, bastando administrar o tempo para complementar um único segmento. “ (LEVITIN, 2015, p. 218).
Resolver um problema grande na esfera pública, numa Secretaria, sistêmico, talvez seja mais difícil, mas, entende-se que desdobrar o problema em temas, sem esquecer o problema original é mais fácil de resolvê-lo. Isto é, focalizar pequenos problemas sempre que possível.
Existem problemas grandes que merecem uma análise profunda e informações confiáveis para facilitar a sua definição e solução.
Referências, limites, barreiras, obstáculos é para serem suplantados. O gap a ser vencido está na definição do problema.
Na maioria das vezes, os problemas grandes são camuflados pela dificuldade em resolvê-los. De fato, esses problemas não são insolúveis. Toda situação pode ser substancialmente melhorada, sem limites (GOLDRATT, 2013).
Deve-se conhecer e pensar o problema grande ou pequeno, sem preconceitos, diferente, de maneira a ter a melhor solução.
Existe realmente, uma grande dificuldade em estabelecer a relação causa e efeito de um grande problema. É necessária dedicação, ir aos detalhes, aprofundar o máximo para encontrar a causa fundamental e aplicar a ação que elimine definitivamente a raiz do problema.
Muitas vezes, o dirigente quer uma solução rápida para um problema complexo que demanda muito tempo para sua solução. O que acontece nesses casos é que são tomadas ações muitas vezes ineficazes, e o problema volta a acontecer.
Para encontrar uma nova forma de abordagem em um problema já conhecido, mas ainda não resolvido é preciso ir fundo nas causas do problema. Causas superficiais e sintomas são indicativos, mas não resolvem o problema.
Problemas grandes, por exemplo, precisam ser encarados com vontade de resolvê-los, buscando informações e dados que ajudem a chegar à causa fundamental, isto é, a causa raiz.
Todos os recursos devem ser gastos para atacar apenas as causas essenciais.
Muitas vezes, mesmo conhecendo a causa fundamental, existem outras barreiras que dificultam a solução definitiva do problema, naquele momento, principalmente, no serviço público.
Infelizmente, nas organizações é muito comum buscar a solução de algo após o fato ocorrido. Os resultados em curto prazo são mais importantes, e não querem demandar tempo a mais na execução de um projeto.
Incidentes são recorrentes por não proceder a uma análise prévia, que está ligada a etapa de planejamento.
Deve-se ressaltar, por fim, que os conceitos apresentados aqui mostram qual caminho parece mais adequado para viabilizar melhores resultados no serviço público, através de um processo de gestão, consagrado no setor privado.
Assim, existem muitas razões que justificam o empenho do poder público em pelo menos utilizar algumas ferramentas de gestão, pelo impacto que proporciona na satisfação das pessoas.
Muitas práticas de gestão podem ser aplicadas ao governo, da mesma maneira que ocorre em outras atividades.
Finalizando, esta é mais uma forma consagrada de obter resultados, pela necessidade premente de economizar, pela falta de recursos e pela infinidade de oportunidades existentes em função de problemas não resolvidos que atravancam a realização dos programas e ações governamentais.