No princípio, tudo era... Admiração!

ou: por qual motivo a Cultura vence a Estratégia.

Se eu puder definir a palavra mais relevante para mim nos últimos cinco anos que me dediquei nos estudos de desempenho, essa palavra será engajamento.

Em particular para o caso do engajamento nos estudos, suas dimensões cognitiva, emocional e comportamental ditam de maneira definitiva o resultado acadêmico dos estudantes. Quanto mais engajados, melhor seu desempenho. A decisão pelo engajamento, por sua vez, parte da motivação, que é um processo psicológico que pode ser iniciado por razões mais ou menos nobres, desde a relação com objetivos curtos, como passar em uma prova, até propósitos de vida, como a contribuição efetiva para ciência.

Ocorre que a admiração é um excelente fator contribuinte para a motivação. Veja, ao mirar grandes esportistas ganhando medalhas de ouro, temos vontade de treinar. Ao ver grandes cientistas descobrindo curas para doenças, crianças sonham em se tornar médicos. Quando um amigo querido decide aplicar para uma universidade no exterior, lançamos, também, ao alto nosso sarrafo de aprovação desejada.

Mas, e quando é o inverso? Quando temos uma influência negativa de alguém que nos é próximo e estamos na zona de influência dos comportamentos e atitudes dessa pessoa? O contrário da admiração não é a apatia, que geraria um impacto nulo, mas a antipatia, que nos lança em direção oposta. Se temos antipatia por algum professor, é comum nos afastarmos dessa matéria, inclusive na escolha do nosso curso superior. Quantos filhos decidem carreiras opostas à dos pais para seguir o chamado antimodelo. Isso não seria diferente em um ambiente corporativo, usualmente hierarquizado, com enlaces sociais complexos, impondo relações horizontais e verticais e, entre hard skills e soft skills, miscigenações comportamentais impossíveis de agradar a todos. Adicione uma pitada de noções distorcidas de liderança e o estrago está feito.

A cultura organizacional é construída no dia a dia, a partir da disseminação de comportamentos e valores não necessariamente escritos, mas aceitos por todo o grupo e praticados ainda que sem supervisão. A cultura pode ser desejada em origem top-down, mas ocorrerá, na realidade por sua prática bottom-up. Por mais que a direção deseje uma cultura de colaboração no chão de fábrica, são os operário que decidirão cooperar ou não. E, caso haja uma determinação pela cooperação pela média ou baixa gerência, a real cultura empresarial será a de imposição de comportamentos. Já a estratégia, por se tratar de ações práticas com resultados mensuráveis, essa é, obrigatoriamente, top-down. Mas existem casos em que uma depende substancialmente da outra, como nos programas de Treinamento, Desenvolvimento de Educação Corporativa. Aí os pontos se entrelaçam, pois o engajamento entra em cena e com ele todos os vagões da locomotiva psicológica: motivação, admiração... Ou seu inversos.

O que determina o sucesso ou fracasso de programas de disseminação de normas de Segurança ou de saúde financeira entre colaboradores, quando submetidos a treinamentos com a mesma ementa e com os mesmo facilitadores? A atitude da audiência ante ao fato de terem que participar da atividade. Nessa hora, a cultura grita. E, em caso de antipatia, sinto muito, mas o engajamento dará espaço ao cinismo. E, excetuando-se o que for normatizado e tornado obrigatório, todo o programa será um tiro pela culatra. Digo isso pois já vi programas de treinamento abstratos e de baixa aplicação prática com altíssimo engajamento dos colaboradores, inseridos em um cultura positiva e de admiração dos líderes nos diversos níveis, assim como vi cursos caros e de grande relevância serem desperdiçados por terem como audiência pessoas descomprometidas e desmotivadas, antipáticas em relação a seus líderes.

Portanto, antes de investir tempo e recursos financeiros de sua organização em programas de treinamento desenvolvidos para implementação de objetivos estratégicos, certifique-se que:

1. O clima organizacional aponta para uma cultura de auto-aperfeiçoamento, confiança e colaboração mútua;
2. Os líderes, em espeical de baixo e médio gerenciamento, inspiram admiração em seus colaboradores e têm capacidade de transmitir valores organizacionais positivos;
3. A cultura organizacional vigente não é de auto-preservação incondicional, a ponto de emular opiniões, sentimentos e comportamentos;
4. Inicie com programas curtos e de baixo custo, dando a devida importância a critérios de ROI que mensurem o primeiro nível de Kirkpatrick, que é a reação do público ao treinamento. Dessa forma será possível compreender sua possível aceitação a programas maiores e mais complexos.