Projetos ou processos, eis a questão

A boa gestão é feita sobre processos e projetos. Mas é preciso saber diferenciar e escolher as métricas certas para conseguir os melhores resultados de cada um. 

Enquanto um processo é composto de atividades que se repetem de forma continuada para gerar um produto ou serviço, o projeto é um esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Um processo, seja de fabricação de automóveis ou de capacitação, é executado de forma completa inúmeras vezes. Já em um projeto, como a construção de uma fábrica de automóveis ou a colocação de um novo curso no mercado, a maioria das atividades é executada uma única vez.

Por exemplo, no projeto de instalação de uma fábrica de automóveis temos:

1 - Compra do terreno

2 - Construção do galpão

3 - Compra e instalação das máquinas

4 - Contratação do pessoal

5 - Colocação em produção

e as etapas não se repetem. Desse modo, os projetos são bem representados por uma sequência linear (figura 1).

 Como nos projetos as atividades pouco se repetem, o foco da gestão é maior na coordenação da sequência e execução das atividades do que em sua otimização, fazendo com que os indicadores usados na gestão dos projetos sejam mais padronizados, geralmente medindo a realização física, o uso acumulado dos recursos e o cumprimento dos prazos.

Já nos processos, o ciclo de execução se repete indefinidamente, seja para gerar produtos, seja para atender necessidades de usuários de serviços. É o caso de um restaurante que, todos os dias, executa uma série de ações como:

1 - Comprar insumos (carne, verduras, etc.)

2 - Arrumar o ambiente

3 - Preparar refeições

4 - Fornecer refeições

5 - Cobrar

6 - Limpar o ambiente

repetindo todas as atividades a cada dia ou a cada operação. Portanto, os processos são melhor representados por diagramas circulares (figura 2). 

Ao projetar um sistema de indicadores para a gestão é comum que seja dado o tratamento errado, tomando um processo como projeto ou o contrário, com implicações significativas na escolha das métricas. Enquanto nos projetos a eficiência não deixa de ter alguma importância, o cumprimento dos prazos e o controle dos custos costumam ser mais relevantes. Afinal, não faz sentido um grande esforço de otimização para atividades que serão realizadas uma única vez. Então, os principais indicadores usualmente associados aos projetos são:

• Realização física, %
• Realização financeira, %

 Já nos processos, em que as atividades são executadas repetidamente, os aspectos de eficiência e eficácia têm maior importância. Uma economia de poucos litros de água ou de alguns centavos em uma operação que se repete centenas ou milhares de vezes pode fazer a diferença entre o sucesso ou o fracasso do negócio. Os indicadores usados no gerenciamento de processos normalmente são associados às seguintes variáveis:

• Tempo. Ex.: tempo de ciclo, de espera, etc.
• Custo. Ex.: custo de produção, de energia, etc.
• Capacidade. Ex.: número de peças ou atendimentos por dia, etc.
• Qualidade. Ex.: taxa de rejeitos, confiabilidade, etc.

Indicadores que ajudam a determinar onde estão os gargalos do processo também são muito úteis.

Conclusão

O gerenciamento de projetos monitora atividades, marcos e despesas para manter os projetos no caminho certo. O gerenciamento dos processos monitora as medidas de desempenho para buscar ou manter os resultados desejados. Um dos primeiros aspectos que deve ser observado no trabalho de escolher os indicadores para a gestão é determinar se nosso objeto é um projeto ou um processo.

Marcos (milestones) referem-se à ação. Medidas referem-se a resultados. — Stacey Barr

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