QUAL É A DIFERENÇA ENTRE UM GRANDE GERENTE E UM GERENTE MEDIANO? E quais os pensamentos frequentes de um gerente?

Essas são perguntas respondidas por Julie Zhuo, ex-vice presidente de design de produtos do Facebook, em Os Bastidores de um Líder (lançamento da Editora Cultrix)

Eu costumava pensar que julgar se um gerente era bom ou não equivalia a avaliar se um adolescente de 15 anos estava qualificado ou não para dirigir. Haveria uma série de testes e cada demonstração bem-sucedida somaria pontos. Ele é bem-visto pelos outros? Consegue resolver problemas complexos e estratégicos? As apresentações dele são excelentes? Costuma concluir inúmeras tarefas importantes em um só dia? Responde aos e-mails enquanto espera pelo café? Sabe contornar situações de tensão? Está sempre focado? etc. etc.

 Essas são ótimas qualidades para um gerente, claro, e discutiremos muitas delas mais adiante. Mas saber se um gerente é bom ou não pode ser uma tarefa bem menos complicada. Se a função pode ser definida como obter melhores resultados de um grupo de pessoas que trabalham juntas, a equipe de um grande gerente obterá quase sempre grandes resultados. Se o resultado que você deseja é um próspero negócio de venda de limonada, a equipe de um grande gerente obterá mais 30 lucros que a equipe de um gerente mediano.

A equipe de um gerente ruim perde dinheiro. Se o resultado pretendido é educar crianças, a equipe de um grande gerente preparará melhor os alunos para o futuro do que a equipe de um gerente mediano. Um gerente ruim não será capaz de transmitir aos jovens nem as habilidades nem o conhecimento de que precisam para vencer na vida. Se o resultado a se obter é criar um design de qualidade, a equipe de um grande gerente elaborará quase sempre conceitos que possam produzir um trabalho digno de admiração. A equipe de um gerente mediano também fará o trabalho, porém não terá o mesmo sucesso. A equipe de um gerente ruim apresentará a todo tempo propostas que o farão pensar: “Sem dúvida, podemos fazer melhor que isso”.

 Andy Grove, fundador e CEO da Intel e, em sua época, um gerente lendário, escreveu que, quando se trata de avaliações, devemos olhar para “o rendimento da unidade de trabalho, e não apenas para a atividade realizada. Você, é claro, avalia um vendedor pelos pedidos que ele fecha (rendimento), e não pelas ligações telefônicas que ele faz (atividade)”. Você pode ser o gerente mais talentoso, querido e dedicado do mundo, mas, se sua equipe adquiriu a reputação de só produzir rendimentos medíocres, então, lamento muito: você não pode de modo algum ser considerado um “grande” gerente.

Dito isso, a certa altura, pode ser difícil julgar com precisão. Um grande gerente pode ser chamado para liderar uma 31 nova equipe e, como leva tempo para se adaptar a ela, os resultados talvez não impressionem a princípio. Em contrapartida, um gerente ruim às vezes obtém resultados espetaculares, apenas porque herdou uma boa equipe ou pressionou-a a trabalhar até altas horas. O tempo, porém, sempre revela a verdade.

Os melhores empregados não costumam permanecer por anos a fio sob as ordens de um chefe que os trata mal e a quem não respeitam. E gerentes talentosos, quando têm total autonomia para isso, quase sempre dispensam equipes que produzem pouco. Há seis anos, passei a me reportar a outro gerente, Chris Cox, diretor de Produto do Facebook. Em uma de nossas primeiras conversas, pelo que me lembro, perguntei-lhe como ele avaliava o trabalho de um gerente. Chris sorriu e disse: “Meus critérios são muito simples”. Metade dos critérios que levava em conta tinham relação com os resultados da equipe: Eles realizavam suas aspirações ao criar designs de valor, fáceis de usar, bem-feitos?

 E a outra metade, com a energia e a satisfação da equipe: Ele fazia um bom trabalho contratando e instruindo as pessoas? A equipe estava contente, atuando em grupo de maneira proveitosa? A primeira metade contempla o rendimento atual da equipe; a segunda procura determinar se estamos prontos para obter grandes resultados no futuro. Adotei esses critérios para avaliar gerentes em minha própria equipe. Ser bom em um trabalho significa investimento de longo prazo e a construção de uma reputação de excelência. Não 32 importa o que aconteça, e apesar das centenas de problemas que possam chamar sua atenção diariamente, nunca se esqueça do que, em última análise, você está ali para fazer: ajudar a equipe a obter grandes resultados.

TRÊS COISAS NAS QUAIS OS GERENTES PENSAM O DIA INTEIRO

Mas de que modo um gerente pode ajudar um grupo de pessoas a obter grandes resultados? Quando comecei, minha mente se concentrava nas obrigações diárias: preparar-me para a próxima reunião, remover obstáculos em um relatório, elaborar um plano de execução para o mês seguinte. J. Richard Hackman, grande especialista em equipes, procurou responder a essa pergunta durante quarenta anos. Estudou a maneira como os profissionais trabalham juntos em hospitais, orquestras sinfônicas e cabines de comando de aviões comerciais.

Uma de suas conclusões: fazer uma equipe funcionar bem é mais difícil do que parece. “Minha pesquisa mostrou, com dados consistentes, que as equipes têm rendimento aquém do ideal, apesar de todos os recursos extras colocados à disposição”, afirma ele. “Isso ocorre porque problemas de coordenação e motivação costumam invalidar os benefícios da colaboração.”

A pesquisa de Hackman apontou cinco condições que ampliam as chances de sucesso de uma equipe: um grupo de verdade (com limites claros e membros estáveis), direção entusias- 33 ta, estrutura sólida, um contexto empresarial disposto a apoiar a equipe e consultoria especializada. Minhas próprias observações corroboram tudo isso e, para mim, as diversas tarefas de um dia de trabalho de um gerente se encaixam com clareza em três categorias: propósito, pessoas e processo.

Propósito é o resultado que sua equipe está tentando alcançar, conhecido às vezes como por quê. Por que você acorda de manhã e decide fazer isto em vez de qualquer outra coisa que poderia fazer? Por que concentra seu tempo e energia nessa meta especial, com determinado grupo de pessoas? O que mudaria no mundo se sua equipe obtivesse êxito? Todo mundo na equipe tem a mesma perspectiva de por que nosso trabalho é importante? Se esse propósito não existir ou for pouco claro, você terá pela frente conflitos e expectativas desencontradas.

Digamos, por exemplo, que sua perspectiva seja ter uma barraca de limonada em cada quarteirão, a começar por sua cidade para depois espalhá-la por todo o país. No entanto, seu empregado Henry acha que a barraca deve se tornar um ponto de encontro para os vizinhos. Começa a fazer coisas que você não considera importantes nem úteis, como comprar espreguiçadeiras ou servir pizzas além da limonada.

Para evitar esses desencontros, é preciso mantê-lo, e os outros membros da equipe, alinhados com o que você realmente deseja. Ao mesmo tempo, você não pode apenas exigir que todos acreditem na sua perspectiva. Se Henry pensar que seu grande plano de montar “uma barraca de limonada em cada quar- 34 teirão” não faz sentido, ele não terá nenhuma motivação para ajudá-lo a seguir adiante. Talvez ele até decida mudar de rumo profissional, optando por algo de que goste mais, como a pizzaria no fim da rua. A primeira e significativa parte da função do gerente consiste em garantir que sua equipe saiba o que é sucesso e queira alcançá-lo.

Conseguir que todos entendam e aceitem o propósito da equipe, quer seja tão específico quanto “tratar bem quem está do outro lado da linha telefônica” ou tão amplo quanto “unir o mundo”, exige primeiro que você se entenda e que acredite naquilo que faz para, depois, compartilhar esse sentimento em todas as ocasiões possíveis – da redação de e-mails ao estabelecimento de metas; da conversa com um único funcionário a uma reunião de larga escala.

 A outra parte sobre a qual os gerentes pensam diz respeito a pessoas, também conhecida como quem. Os membros de sua equipe estão preparados para o sucesso? Possuem as habilidades adequadas? Sentem-se motivados para fazer um grande trabalho? Se você não tiver as pessoas certas para o trabalho ou um ambiente em que elas possam dar tudo de si, haverá problemas, como Eliza não medir corretamente as quantidades de suco de limão, açúcar e água para sua fórmula secreta, ou Henry não se convencer a tratar bem os fregueses, ou mesmo você ser péssimo em planejamento. Sua barraca de limonada sofrerá com isso.

Para gerenciar bem as pessoas, é preciso desenvolver uma relação de confiança com elas, perceber os pontos fortes e fracos dela (assim como os seus), tomar decisões acertadas sobre quem fará o que (inclusive contratar e despedir, quando necessário) e extrair o melhor dos funcionários individualmente.

Por fim, a última parte é o processo, ou seja, como seu pessoal trabalha em equipe. Você pode ter funcionários incrivelmente talentosos, com ideias claras sobre as metas que devem alcançar, porém, se ignorarem como cada um deverá trabalhar em equipe ou quais são os valores dela, mesmo as tarefas mais simples se tornarão bastante complicadas. Quem deve fazer o que... e quando? Que princípios orientarão a tomada de decisões?

Digamos, por exemplo, que o trabalho de Henry é trazer do mercado os ingredientes da limonada e o de Eliza, fazer a limonada. Como Henry vai saber quando fazer as compras? Onde Eliza encontrará os ingredientes? O que acontecerá se, em um dia muito quente, faltarem limões? Se não houver um plano previsível, Henry e Eliza perderão tempo para coordenar suas atividades e lidar com os inevitáveis equívocos que serão cometidos.

As pessoas costumam ter uma reação alérgica à palavra processo. Para mim, ela evocava apenas uma sucessão de tarefas. Eu me imaginava sobraçando pilhas de papel e com a agenda lotada de reuniões entediantes. Em um mundo sem processos, imaginava-me livre para fazer o que fosse necessário, a fim de obter resultados rapidamente, sem burocracia nem obstáculos, sem sobrecarga nem dor de cabeça. Há certa verdade nisso. Já dissemos que, quando você trabalha sozinho, toma todas as decisões. Sua limitação diz respeito apenas à própria rapidez de pensamento e ação.

Em equipe, é impossível várias pessoas coordenarem o que precisa ser feito sem dispêndio de tempo. Quanto maior a equipe, mais tempo é necessário. Por mais talentosos que sejamos, ler mentes não é uma competência humana. Precisamos instituir valores comuns à equipe para tomar decisões e enfrentar problemas. No caso dos gerentes, eis alguns processos importantes que eles devem dominar: fazer reuniões proveitosas, evitar erros do passado, planejar o amanhã e alimentar um ambiente saudável. Propósito, pessoas, processo. Por que, quem e como. Um grande gerente sempre se pergunta de que modo poderá acionar essas alavancas para melhorar o rendimento da equipe. Quanto mais a equipe aumenta, menos importa quão bom ele é ao executar pessoalmente o trabalho. O que mais importa é o efeito multiplicador que o gerente provoca na equipe.