Quem tem medo do "feedback" ? (parte 1)

“Feedback”: palavra do idioma Inglês que pode ser traduzida como “retroalimentação” ou o ato de se dar um retorno (“feed” = alimentar; “back” = de volta).

Nas organizações, conhecemos o termo feedback como levar ao conhecimento das pessoas informações em resposta à sua atuação, principalmente quando se realizam as “famosas” avaliações de desempenho. O momento do “veredito”, como é descrito por muitos funcionários, cuja expectativa pela conversa com seu líder traz toda uma carga de ansiedade e preocupação. Uma situação não menos desconfortável para muitos dos que estão a cargo de prover o retorno, principalmente quando o que vai ser dito pode não soar tão positivo aos ouvidos de quem o receberá.

Ora, se no sentido original da palavra encontra-se a noção de “retroalimentação”, puramente positiva, remetendo à ideia de se fortalecer, desenvolver ou impulsionar, qual a razão de muitos temerem o feedback?
Penso que existem 3 respostas:
1) Quem fornece o feedback não se prepara ou não compreende o seu real sentido e como prestá-lo;
2) Quem recebe o feedback assume uma posição de vulnerabilidade e de mero receptor da mensagem;
3) O ato de dar feedback é tão pontual que se torna um “evento” isolado no dia-a-dia da organização.
Então, vejamos alguns fatores que podem ajudar a quem está nas duas posições (fornecedor e receptor da mensagem) a entender melhor o feedback para torná-lo uma ação mais frequente, prazerosa e eficaz para ambos. Faremos isso em uma sequência de 3 artigos sobre o mesmo assunto.

Inicialmente é preciso ter muito claro o que NÃO É feedback: feedback não é OPINIÃO.
Opinião remete a julgamento, um posicionamento pessoal, e como tal carrega toda uma subjetividade que pode diminuir sua relevância para o contexto. Quando se emite uma opinião o consenso não necessariamente existe e se a situação evoluir para uma discordância teremos realmente a tensão e o desconforto pairando no ar.
Para que sejamos mais eficazes ao fornecer feedback, este deve se referir a FATOS. Mas, fatos que sejam claramente identificados como causadores do efeito que trouxe a necessidade do retorno à pessoa, e que possamos descrever de maneira que não se possa negar O QUE aconteceu, pois não se trata de uma opinião, mas de algo que foi concretamente observado.

Um exemplo: considere a mensagem – “você é uma pessoa metódica”. Trata-se de uma característica cujos prós e contras são relativos, dependendo de quem avalia. Na verdade, uma opinião referente a uma característica pessoal do outro e que, enquanto para uns pode gerar a impressão de que a pessoa é lenta (negativa), para outros pode significar que ela se preocupa em se planejar e se organizar (positiva). A verdade, neste caso, seria a verdade de cada um.
Consideremos que o emissor da mensagem tenha buscado os fatos que levaram à sua opinião de que esta pessoa é metódica. O feedback efetivo, neste caso, seria por exemplo: “você dispendeu 2 semanas trabalhando na preparação do projeto quando o tempo estimado seguindo-se todos os procedimentos era de 1 semana; a fase intermediária também se delongou e foi encerrada com 15 dias de atraso; nestas etapas você utilizou mais ferramentas de análise do que o procedimento estabelecia; como consequência restou pouco tempo para a conclusão do projeto; você precisa se preocupar menos com o método e focar mais na execução e nos resultados”.
Se realmente o emissor se preparou para fornecer a mensagem assegurando riqueza de informações e checou a veracidade das mesmas, não há como negar o que está sendo comunicado e a necessidade de melhoria. A chance de contestação e desconforto está eliminada e a conversa se torna mais enriquecedora.

O verdadeiro líder não se apega a opiniões pessoais para formar um feedback. Sabe que isso traz o risco de emitir uma mensagem que em nada tem a ver com o resultado. Ele investe tempo no recolhimento de evidências quanto ao retorno que pretende dar ao liderado, escuta muito as pessoas que podem lhe ajudar a reunir as informações e faz a associação dos fatos com o resultado. No final, o mais importante é deixar claro o impacto de tudo isso no desempenho e nas perspectivas de crescimento da pessoa. A “cereja do bolo” seria encerrar a conversa indicando como a pessoa poderia trabalhar para corrigir o comportamento (o plano de desenvolvimento – assunto para outra publicação). Com isso vai gerar mais confiança, mais cumplicidade e mais uma boa percepção de que é alguém que realmente exerce a LIDERANÇA DE FATO.

(continua na próxima publicação)