Relatório A3: Ferramenta para melhoria de processos

O Relatório A3 é uma ferramenta usada pela Toyota Motor Corporation para propor soluções para problemas, fornecer relatórios de status sobre projetos em andamento e relatar atividades de coleta de informações.

1. INTRODUÇÃO

Poucas empresas no mundo se destacam pela melhoria contínua cComo a Toyota Motor Corporation. A empresa é conhecida por seu sistema de produção eficiente denominado "produção enxuta". No entanto, o método de produção mais eficiente da história não nasceu da inspiração de um indivíduo brilhante (embora a Toyota tenha tido muitos deles nos últimos anos). Em vez disso, evoluiu para seu estado atual por meio de décadas de suporte e um alto nível de atividades de melhoria contínua. A eficiência da Toyota não se limita apenas à fábrica, mas também envolve o desenvolvimento de produtos, protótipos, testes e todas as outras operações comerciais. Fabricantes em todo o mundo tentaram aplicar as práticas da Toyota e até tiveram algum sucesso. No entanto, ao contrário da Toyota. Muitas das ferramentas da Toyota foram estudadas, escritas e copiadas, mas uma ferramenta recebeu pouca atenção. Em um trabalho de pesquisa anterior para o sistema de desenvolvimento de produto da Toyota, o primeiro autor descobriu que essa ferramenta poderia ser usada livremente e com incrível potência e eficiência. A Toyota usa a ferramenta de solução de problemas como um guia sistemático por meio de um processo rigoroso, documentando os principais problemas, procedimentos e sugestões de melhorias. A ferramenta é usada com tanta liberdade que é a base do famoso programa de melhoria contínua da Toyota. A Toyota chama essa ferramenta de relatório de A3. o primeiro autor descobriu que essa ferramenta poderia ser usada livremente e com incrível poder e eficiência. A Toyota usa a ferramenta de solução de problemas como um guia sistemático por meio de um processo rigoroso, documentando os principais problemas, procedimentos e sugestões de melhorias. A ferramenta é usada com tanta liberdade que é a base do famoso programa de melhoria contínua da Toyota. A Toyota chama essa ferramenta de relatório de A3. o primeiro autor descobriu que essa ferramenta poderia ser usada livremente e com incrível poder e eficiência. A Toyota usa a ferramenta de solução de problemas como um guia sistemático por meio de um processo rigoroso, documentando os principais problemas, procedimentos e sugestões de melhorias. A ferramenta é usada com tanta liberdade que é a base do famoso programa de melhoria contínua da Toyota. A Toyota chama essa ferramenta de relatório de A3.

2. O Relatório A3 - Solução de Problemas

O relatório A3 tem esse nome porque foi escrito em papel de tamanho A3. A Toyota desenvolveu vários tipos de relatório A3 para diferentes aplicações. O relatório é escrito de cima para baixo e da esquerda para a direita. Três orifícios no lado esquerdo em combinação com uma dobra dupla permitem que os relatórios sejam armazenados na pasta padrão com três guias. Embora o nome nas caixas para alterar a organização do relatório seja o mesmo, como será explicado posteriormente.

2.1. Tema e Contexto

Cada relatório começa com um “tópico” ou título. O tópico indica o problema a ser abordado e é muito descritivo. O tópico deve enfocar o problema e não defender uma solução particular.

A seguir, o autor do relatório A3 descreve todas as informações básicas essenciais para a compreensão do escopo e da importância do problema. Os produtos a serem incluídos nesta seção são como o problema foi descoberto, por que o problema é importante para os objetivos da empresa, as partes envolvidas, o sintoma do problema, experiências anteriores, estrutura da empresa e assim por diante.

2.2. Condição real

Esta seção é talvez a mais importante em um relatório A3. O autor desenha um diagrama mostrando como o sistema que produziu o problema funciona atualmente. Os problemas são destacados no diagrama de clareza. O autor também deve quantificar a magnitude do problema (por exemplo, porcentagem de defeitos, horas de "tempo de inatividade", etc.) e exibir essas informações graficamente ou numericamente em algum lugar na condição atual. Os diagramas devem ser feitos de forma clara e facilmente compreendidos por qualquer pessoa com pouco conhecimento. É útil ter alguns ícones padrão para diferentes atividades.

As informações para desenvolver o diagrama da condição atual são coletadas por meio de observações diretas. Aprofundar e detalhar sua compreensão do processo real e da maneira como é feito, em vez de pensar sobre como deve ser feito ou como alguém diz que é feito, é absolutamente crítico. Trabalhadores e supervisores muitas vezes podem descobrir como o processo geralmente funciona ou como deveria funcionar, mas geralmente esses tipos de desvios ou conceitos hipotéticos muitas vezes prejudicam a definição do problema. Em seguida, observações diretas são necessárias. As informações para descrever a magnitude do problema também devem ser informações reais que podem ser coletadas em um livro de registro, se necessário, e não calculadas ou "chutadas".

Existem vários efeitos de traçar problemas e quantificá-los. Primeiro, a ação de desenhar o diagrama fornece uma compreensão mais profunda de como ajudar a organizar o conhecimento e aprender por meio da observação. Em segundo lugar, o diagrama comunica de forma rápida e eficaz as necessidades dos outros. O gráfico pode conter muitas informações e os leitores podem entendê-lo rapidamente por causa da representação visual. Terceiro, para diagramar o sistema, os esforços de solução de problemas se concentram no sistema, e não nas pessoas. Isso resulta em uma causa de problemas mais objetiva e menos defensiva ou censurável. Nossa experiência mostra que os esforços de solução de problemas no aplicativo falharam, porque os autores do A3 não entenderam as condições atuais, é o suficiente. Raramente ocorrem falhas devido à incompetência ou falta de criatividade.

2.3. Análise de causa raiz

À medida que o autor compreende a condição atual e seu significado profundo, fica evidente que ele começa a entender a causa dos sintomas do problema, que são mostrados pelos “ícones específicos (nuvem)” no diagrama de condição inicial. Falha ao identificar a causa raiz dos problemas de mídia fornecidos. Uma técnica comum para analisar a causa raiz dos problemas é o uso dos "5 porquês". Basta perguntar por que cinco vezes consecutivas para um problema. Experimentos mostram que a segunda ou terceira parada para isso geralmente significa que a questão não foi profunda o suficiente. Um guia possível é o questionamento tocado em pelo menos um dos três princípios de desenho dos sistemas organizacionais. 1) O trabalho é especificado de acordo com o conteúdo, sequência, tempo e resultado? 2) As conexões entre as zonas são claras, diretas e compreendidas imediatamente? 3) Os roteiros feitos por produtos / serviços são simples, diretos, sem interrupções e todas as etapas agregam valor? Spear e Bowen, em seus extensos estudos, identificaram esses princípios como o DNA do Sistema Toyota de Produção. Ainda não encontramos um sistema defeituoso que não viole pelo menos um desses princípios. Portanto, para orientar o questionamento dos "cinco porquês", o solucionador de problemas deve considerar se as atividades, conexões ou rotas estão na raiz do problema. Ainda não encontramos um sistema defeituoso que não viole pelo menos um desses princípios. Portanto, para orientar o questionamento dos "cinco porquês", o solucionador de problemas deve considerar se as atividades, conexões ou rotas estão na raiz do problema. Ainda não encontramos um sistema defeituoso que não viole pelo menos um desses princípios. Portanto, para orientar o questionamento dos "cinco porquês", o solucionador de problemas deve considerar se as atividades, conexões ou rotas estão na raiz do problema.

2.4. Condição Alvo

Agora que o solucionador de problemas tem uma compreensão de como o trabalho é feito e uma boa compreensão da causa raiz dos problemas do sistema, ele está pronto para considerar como o sistema deve ser aprimorado. A Toyota chama de melhorias de contra-medidas (em vez da "solução" ambígua), porque implica que: a) estamos enfrentando um problema específico B) é o que vamos usar agora para encontrar uma contra-medida melhor. As contramedidas vão até a raiz do problema e estão em conformidade com os três princípios. A ideia é levar a organização a um estado ideal que só faça exatamente o que o cliente precisa, com segurança, se for o caso, na quantidade necessária e sem desperdícios.

Com as contramedidas em mente, o autor desenha um diagrama de condição de destino, o diagrama de como o sistema funcionará com as contramedidas em vigor. As contramedidas podem ser vistas no diagrama com “nuvens” (para destaque) ou separadamente. Assim como o estado atual, o diagrama de destino ou condição futura deve estar claro para todos que leem A3.

2.5. Plano de implementação

O plano de implementação descreve as etapas que devem ser concluídas para atingir o estado futuro. O autor lista as etapas, quando deve ser feito e quem é o responsável. Como o aplicativo é uma atividade, ele deve estar de acordo com o princípio da atividade (ou seja, especificar o conteúdo, a sequência, o tempo e o resultado).

2.6. Indicadores

Como a organização sabe que o novo sistema é melhor do que o antigo? Os indicadores mostram como e quando o autor medirá as melhorias do sistema ou os resultados de um teste específico. Deve incluir uma previsão realista e quantificada como será o novo desempenho do sistema (por exemplo, redução de X% em defeitos, redução no tempo de trabalho e minutos). A previsão deve ser o mais precisa possível, com base no conhecimento profundo do autor do trabalho e nas contramedidas previstas. Pode haver uma chance remota ou um caso ideal irreal. Por exemplo, enquanto idealmente gostaríamos de ver zero defeitos, as contramedidas realmente atingirão zero defeito? Se não, quantos defeitos você pode esperar com o novo sistema?

2.7. Relatório de resultados

Esta sessão foi adaptada do relatório Toyota A3. Os solucionadores de problemas da Toyota escreveram um A3 especial rastreando os resultados. É bastante extenso, incluindo uma lista de defeitos e planos para identificá-los. Decidimos incorporar os resultados do relatório A3 original para simplificar o sistema do Relatório A3 e melhorar sua aceitabilidade. Portanto, deixamos espaço no final de A3 para colocar os resultados reais em comparação com o plano. Se o novo sistema ainda tiver problemas, um novo relatório A3 pode ser gerado.

A etapa para demonstrar os resultados é absolutamente crítica para maximizar o aprendizado em toda a organização. Toyota ensinando seu pessoal com sua própria versão do método - cada melhoria é designada como um experimento. O processo de resolução de problemas A3 é a estrutura para a aplicação do método científico. A condição inicial e a causa constituem o conhecimento de fundo necessário, a condição alvo e o plano de implementação são o projeto experimental e as premissas do plano de implementação. Finalmente, os resultados da seção do relatório são vitais para avaliar os dados que sustentam a hipótese. Nesse caso, confirmamos nosso entendimento e passamos para o próximo problema. Sim, não é assim,

3. Benefícios / Por que funciona?

Aplicamos a ferramenta A3 com sucesso a milhares de problemas. Podemos resolver problemas que não foram resolvidos com outros métodos de solução de problemas. Acreditamos que o sucesso da utilização do relatório A3 se deve a vários fatores. Primeiro, ao contrário de outras abordagens, o Método A3 reivindica a documentação de como o trabalho realmente acontece. A melhor (e provavelmente a mais confiável) maneira de documentar o trabalho atual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo de memória em uma sala de reuniões distante, onde o trabalho está ocorrendo, levará à desinformação e generalizações excessivas. Quase sempre, são as aberrações e pequenos detalhes esquecidos no local de trabalho que causam ineficiências ou problemas de qualidade.

Em segundo lugar, o relatório A3 permite que as pessoas no local de trabalho possam contribuir para a solução de problemas, em vez de trabalhar em torno dos mesmos. O relatório A3 não requer horas de treinamento especializado. Eles podem ser desenhados com lápis e papel, de modo que os solucionadores de problemas não precisam ter acesso a um computador. Isso permite que o solucionador de problemas esteja o mais próximo possível do local de trabalho para que o reparo seja imediato. A Toyota não faz distinção entre pessoas que fazem o trabalho e pessoas que resolvem problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.

Terceiro, a natureza visual dos ícones e diagramas cria uma representação mais próxima dos sistemas reais em comparação com outras representações, como fluxogramas. Portanto, os autores podem ver seus problemas com mais clareza e leitores videntes o sistema com mais facilidade. Além disso, esses diagramas servem como uma fronteira objetiva entre os indivíduos e as unidades da empresa. Ter um artefato físico que ambos os lados possam apontar e discutir literalmente facilita a comunicação e o compartilhamento de conhecimento.

Por fim, o relatório A3 é uma forma de resolução de problemas, desde a análise à geração de soluções, passando pelo planejamento e acompanhamento da execução. E, no entanto, é curto - duas folhas de tamanho A4. A combinação é poderosa. Por outro lado, documentar a melhoria do processo e monitorar os resultados permite que o negócio seja aprendido enquanto atende aos objetivos de melhoria. Em outras palavras, a documentação é uma parte necessária do processo, não uma responsabilidade adicional a ser concluída rapidamente após o evento (geralmente muito mais tarde!).

4. Conclusões

O Relatório de solução de problemas A3, adaptado da Toyota, é uma ferramenta potencialmente muito útil para a organização. Simultaneamente, ele documenta de forma concisa os principais resultados dos esforços de solução de problemas e incorpora uma metodologia abrangente de solução de problemas que começa com uma compreensão profunda de como o trabalho é realmente feito. Quando implementada corretamente, essa abordagem empurra a organização para uma abordagem sistêmica em vez de otimização específica, na medida em que o autor / solucionador de problemas busca informações e, em última análise, o consenso de todas as partes afetadas pela mudança proposta. Levando em consideração os diferentes tipos de sistemas possíveis,

Embora o relatório A3 possa ser uma ferramenta importante para promover a melhoria rápida e eficaz do processo, não é uma varinha mágica. A implementação da ferramenta requer um esforço consciente e vários obstáculos devem ser superados. Talvez a pergunta mais comum que encontramos seja encontrar tempo para solucionar o problema. Uma possível medida para neutralizar este problema é promover suporte temporário adicional para realizar o processo A3. Na medida em que os problemas são encontrados e corrigidos e os processos organizados, o tempo antes de ser gasto em atividades desnecessárias (desperdício) é liberado para solução de problemas. O suporte adicional pode então ser desviado para outras unidades organizacionais.

Resumo do original publicado no site da ACT ( www.lean.org )

Obrigado

Tide Cardoso