Resultados, Performance e Metas econômico-financeiras – Gestão por Diretrizes

Artigo parte do PFCC Programa de Cda Formação e Certificação Conselheiros da Board Academy Br

Da visão às metas

"Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia" William Edwards Deming

Ao comparar nossas experiências com as demandas atuais e refletir sobre as palavras de William Edwards Deming, reforçamos a necessidades de uma boa estruturação de metas e do seu acompanhamento periódico.

Transcrevo aqui algumas abordagens do nosso compatriota Vicente Falconi, onde sugere que o início do negócio se dá a partir do sonho, do sonho se estabelecem estratégias. Metas são objetivos monitorados por marcos, destacando que é necessário que tais metas sejam bem estabelecidas, com senso de justiça e matematicamente interligadas, servindo às estratégias do negócio.

Essas abordagens nos estimulam a refletir, para descrever e classificar o negócio como a materialização de uma visão. Para realizá-lo é necessário definir as estratégias, desmembrar os objetivos e monitorar a assertividade do caminho planejado. Identificar os indicadores de resultado pode não ser uma tarefa fácil. Através de um levantamento detalhado, encontraremos lacunas entre os processos e entre os indicadores, nesse momento temos a oportunidade de cobrir essas lacunas, com as respectivas metas. Além de estabelecer a melhoria contínua dos processos e metas, hierarquizar as estratégias com maior abrangência e promover a interligação, onde todos se tornam responsáveis ´por uma parte da estratégia.

É primordial termos como foco que os indicadores precisam refletir a realidade e apoiar para que a tomada de decisão do conselho seja a mais assertiva possível. Aferir os indicadores periodicamente, permitirá identificar os desvios e ajustar as rotas ao longo do caminho. Pode parecer trivial, mas não é, já que na maioria das empresas é comum a inexistência do acompanhamento dos indicadores. Como já dizia o Sr.Deming: O que não se mede, não se gerencia.

O CEO e os fundadores deveriam preparar os indicadores antes do Conselho?

Quando os fundadores começam a pensar na estruturação do Conselho Consultivo, é comum que ainda não possuam o suporte mínimo para municiar o conselho com as informações importantes para as avaliações sobre o rumo da empresa. Até bem pouco tempo, a medição de desempenho não era vista como ponto de atenção estratégico e, considerando a complexidade, adiaram a sua criação. Caso não tenham sido criados anteriormente, é chegado o momento em que se desperta a necessidade estruturar os indicadores e medir o desempenho. 

A partir das medições, dá-se forma à governança pelos primeiros passos, dessa maneira fica mais fácil para aferir, e melhorar performance. Dados estatísticos demonstram que empresas com Governança possuem resultados melhores e são mais perenes. Apesar de medições operacionais podem não ser o melhor formato para o Board, ao agregar os resultados de forma hierarquizada, apoiará o processo decisório.

Gerenciamento por Diretrizes

Alguns métodos são propostos para distribuir as estratégias pela empresa e monitorá-las. Nesse artigo opto por focar o método Gerenciamento por Diretrizes.

Inspirado na Gestão pela Qualidade Total, no modelo japonês, o método de Gestão por Diretrizes ganhou força no Brasil nos últimos 20 anos. Esse modelo propõe o alcance das diretrizes da empresa a partir do desdobramento dos objetivos estratégicos em menores, entregando-os a todas as áreas, do mais alto, até o “chão de fábrica”. Dessa forma, há uma maior chance de que elas sejam cumpridas.

Algumas ferramentas são utilizadas nesse método, como: PDCA; indicadores de desempenho; dashboards; análise SWOT; 5W2H, entre outros.

Apesar de ser um método mais antigo, vejo sucesso nesse desse tipo de abordagem, principalmente por ter conhecido por volta de 2001 e ajudado a Datasul (agora Totvs) a desenvolver um módulo específico, implantá-lo e ver na prática.  

Se bem implantado, esse método tende a promover avanço e maior controle dos negócios. Podemos destacar algumas vantagens:

1. comprometimento dos níveis da empresa com os resultados e estratégias;
2. rápida identificação das prioridades e redução de entraves;
3. distribuição, monitoramento contínuo e maior alcance das metas estratégicas;
4. utilizar benefícios já conhecidos como Qualidade Total e da Melhoria Contínua;

Esse formato atende às premissas de que as metas sejam: bem estabelecidas, com senso de justiça e matematicamente interligadas, servindo às estratégias do negócio.

Alguns livros do Vicente Falconi apresentam esses métodos, como “Gerenciamento pelas Diretrizes” e “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia”.

O Conselho nesse contexto

Os Resultados, Performance e metas econômico-financeiras fazem parte da agenda de atuação do Conselho de Administração, do Conselho Consultivo e do Conselho Fiscal.

Cabe ao Board é avaliar, acompanhar e determinar: 

• resultados esperados pela empresa; 
• rentabilidade sobre o capital investido; 
• lucratividade; decisões de investimento; 
• riscos de liquidez; 
• consistência da execução da estratégia.

Utilizar ferramentas que proporcionem essa análise com qualidade, elevará a empresa a novos patamares.

Na prática, a criação de comitês se mostra fundamental para fazer a entre o executivo e os Conselheiros. Existem diversos comitês, que nesse tema, destacaríamos alguns: de performance, finanças, indicadores econômicos e financeiros. Outros comitês também são necessários, como: RH, auditoria & compliance, governança corporativa, inovação, importante que cada conselheiro participe de ao menos um comitê. Caso não seja possível a criação de comitês num primeiro momento, importante que se deixe endereçado.

A Bain & Company nos apresenta uma relação de Hábitos de um Conselho Eficaz 

1. Assumir as rédeas da estratégia
2. Montar equipe executiva de ponta
3. Atrelar remuneração a resultados
4. Garantir viabilidade financeira
5. Casar risco com retorno
6. Administrar reputação da empresa
7. Implementar bons processos no conselho

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