Safety Culture – The Powerful Mindset to Achieve the Organizational Excellence (English and Portuguese versions)

“You are the new CEO of a large manufacturing organization. Your organization is well established and has valuable assets. The profits are level, employee’s relations are mixed, morale is relatively low, and market conditions are not particularly favorable. The organization is not unified, and leadership lacks credibility. Recent surveys show that employees don´t think leadership is listening. When they are asked how they see leaders, they answer, ‘they don´t care”. The response to recent initiatives aimed at improving operations have been mediocre, largely because employees don´t buy into the new message. You realize that to improve performance you will need to engage employees at all levels of the organization in new and meaningful ways. How do you approach this situation?” This is exactly the provocation made by Thomas R. Krause in the introduction of book “Leading with Safety”.

Several executives were unsuccessful to improve the engagement of employees through deployment of operational plan (productions results, financial and quality), volunteer social programs, campaigns and even highlighting the mission and vision of companies showing prosperity, sustainability and longevity associated with the business. Something was clearly lacking.

In the case above is clear that an organizational culture change could be a pathway to a general performance improvement. Changing in the safety culture, is the most important demonstration of genuine care willing by employees of an organization. This reason is grounded in the fact that before becoming an employee, everyone has the "principle of life" as a common aspect driving yours actions. More than production, financial or quality parameters, safety is the first common-sense and its importance is present in all level of an organization. But, the simple fact that is important doesn´t mean that an organization has a safety excellent performance. A lot of aspect, including organizational factors, define the unsafe or safe behavior in the shop floor.

In the same book, Mr. Krause give us a great example of this safety-based mindset. In 1987 Mr. Paul O´Neil faced the challenge of transform the organizational culture of Alcoa, already considered an aluminum giant company of the world. As CEO, Mr. O`Neil made safety outcomes the primary indicator of senior leadership´s performance, defined a clear roadmap and engaged the employees at all levels around this vision. He realized that was necessary that this engagement had to occur in the context of cultural unity and the employees had to believe the organization really cared about what happened to them.

In 1987, net income of Alcoa was $264 million on sales of $ 4.6 billion, with 35,700 employees around the world. In 2000, when O´Neil retired, profits stood at $ 1.5 billion on sales of $22.9 billion, with 140,000 employees. In the same period, the lost-time incident frequency injury rate reduced of 1.86 to 0.12. 

The real reason why any employee believes in his or her leader is the perception that the leadership´s attitude is one of respect for their lives. This is a matter of empathy, engagement, genuine care and commitment. And when a whole organizational is committed with your vision as a leader…. it´s the begging of a revolution. If your company needs a culture change, think about safety, think about lives.

Author: Valério Gomes

Portuguese Version

Cultura de Segurança – O mindset poderoso para atingir a excelência organizacional

“Você é o novo CEO de uma grande organização de manufatura. Sua organização está bem estabelecida e possui ativos valiosos. Os lucros estão estabilizados, as relações dos funcionários são confusas, o moral é relativamente baixo e as condições do mercado não são particularmente favoráveis. A organização não é unificada e a liderança carece de credibilidade. Pesquisas recentes mostram que os funcionários não acreditam que a liderança esteja ouvindo. Quando lhes perguntam como percebem os líderes, eles respondem: "eles não se importam". Respostas as iniciativas recentes para melhorar as operações têm sido medíocres, em grande parte porque os funcionários não compram a nova mensagem. Você percebe que, para melhorar o desempenho, precisará engajar os funcionários em todos os níveis da organização de maneiras novas e significativas. Como você abordaria essa situação?” Essa é exatamente a provocação inicial feita por Thomas R. Krause na introdução do livro “Liderando com Segurança”.

Diversos executivos não conseguiram melhorar o engajamento dos funcionários por meio do desdobramento de planos operacionais (resultados de produção, financeiros e de qualidade), programas sociais voluntários, campanhas e até mesmo destacando a missão e visão de empresas que apresentam prosperidade, sustentabilidade e longevidade assoadias ao negócio. Claramente, algo estava faltando.

No caso acima, fica claro que uma mudança na cultura organizacional pode ser um caminho para melhorar o desempenho geral da empresa.

Uma mudança profunda na cultura de segurança é a demonstração mais importante do cuidado genuíno que os funcionários de uma organização desejam. Essa razão está fundamentada no fato de que, antes de se tornar um empregado, todos têm o "princípio da vida" como um aspecto comum que conduz suas ações. Mais do que parâmetros de produção, financeiros ou de qualidade, a segurança é o primeiro senso comum e sua importância está presente em todos os níveis de uma organização. Mas, o simples fato de ser importante não significa que uma organização tenha um excelente desempenho de segurança. Muitos aspectos, incluindo fatores organizacionais, definem o comportamento inseguro ou seguro no chão de fábrica.

No mesmo livro, o Sr. Krause nos dá um ótimo exemplo dessa mentalidade baseada em segurança. Em 1987, o Sr. Paul O'Neil enfrentou o desafio de transformar a cultura organizacional da Alcoa, já considerada uma gigante mundial do alumínio. Como CEO, o Sr. O`Neil fez dos resultados de segurança o principal indicador do desempenho da liderança sênior, definiu um plano de longo prazo claro e envolveu os funcionários em todos os níveis em torno dessa visão. Ele percebeu que era necessário que esse envolvimento tivesse que ocorrer no contexto cultural de cada unidade e os funcionários tinham que acreditar que a organização realmente se importava com o que acontecia com eles.

Em 1987, o lucro líquido da Alcoa foi de US $ 264 milhões, com vendas de US $ 4,6 bilhões, com 35.700 funcionários em todo o mundo. Em 2000, quando O´Neil se aposentou, os lucros totalizaram US $ 1,5 bilhão, com vendas de US $ 22,9 bilhões, com 140.000 funcionários. No mesmo período, a taxa de frequência de acidentes com perda de tempo reduziu de 1,86 para 0,12.

A verdadeira razão pela qual qualquer funcionário acredita em seu líder é a percepção de que a atitude da liderança é de respeito por sua vida. É uma questão de empatia, envolvimento, cuidado genuíno e compromisso. E quando toda uma organização está comprometida com a sua visão como líder…. é o começo de uma revolução. Se a sua empresa precisa de uma mudança cultural, pense em segurança, pense em vidas.

Autor: Valério Gomes