#Semana08 | 3 elementos fundamentais: Como fazer mudanças por meio da complexidade – Cap. 2, Parte 1 | Confira: vídeo-aula da semana
Luciana Figueiredo
Consultora em Desenvolvimento Humano e Master Coach Executiva • Especialidade: Liderança, estratégias de carreira e identidade profissional • MBA Executivo Insper
Seja bem-vindo e bem-vinda a um novo tema, que, como eu já te antecipei na newsletter da semana passada, é um dos queridinhos das sessões individuais por aqui: a gestão das relações de poder na complexidade e no ambiente de constantes mudanças.
Neste capítulo sobre complexidade e mudança eu não vou seguir um raciocínio crescente, mas sim vou falar aqui de complexidade, no viés que interessa à liderança, a partir de 3 questões que, para serem compreendidas estrategicamente, precisamos ter um olhar sistêmico, porque todas elas pertencem a sistemas complexos. As 3 questões que vamos abordar ao longo desse capítulo são: poder, política na empresa e gestão da mudança. Todas essas questões costumam estar presentes em situações que os líderes enfrentam, e em geral, vira um grande problema por falta de conhecimento do próprio líder. Como se trata de mais um tema longo, nós vamos fragmentar: a cada semana, uma nota aula.
A mudança tem em seu núcleo o desejo de inovação para se modernizar, se atualizar.
A mudança tem em seu núcleo o desejo de inovação para se modernizar, se atualizar. Para compreender a essência da mudança como o conceito tratado no ambiente corporativo, há que se perguntar: do que se trata fazer gestão contemporânea, em relação ao conceito de “moderno”? Nesse sentido, nos interessa saber de que modo a “modernidade” afeta o modo como vemos o terreno dos processos, da tomada de decisão, e dos sistemas de trabalho das organizações.
Se você preferir ver o conteúdo deste artigo em formato de vídeo, conheça meu Canal Luciana Figueiredo Desenvolvimento Humano no Youtube:
O que significa gestão contemporânea, em relação ao conceito de “moderno”?
Ao citar modernidade, é quase que mandatório falar de Zymung Bauman, o maior pensador contemporâneo que se dedicou ao estudo do tema. Em sua obra “Modernidade líquida”, Bauman opina: “o que está acontecendo hoje é, por assim dizer, uma redistribuição dos ‘poderes de derretimento’ da modernidade. Primeiro, eles afetaram as instituições existentes, as molduras que circunscreviam o domínio das ações-escolhas possíveis, como os elementos hereditários com sua alocação por atribuição, sem chance de apelação. Configurações, constelações, padrões de dependência e interação, tudo isso foi posto a derreter no cadinho, para ser depois novamente moldado e refeito; essa foi a fase de ‘quebrar a forma’ na história da modernidade inerentemente transgressiva, rompedora de fronteiras e capaz de tudo desmoronar. Nesse sentido, Bauman fala sobre o paradoxo da modernidade, que tem a força de quebrar barreiras e libertar os indivíduos, mas que, na verdade, causam, nas próprias palavras do autor, “o fim da vida do indivíduo”: “Os poderes que liquefazem passaram do ‘sistema’ para a ‘sociedade’, da ‘política’ para as ‘políticas da vida’ – ou desceram do nível ‘macro’ para o nível ‘micro’ do convívio social”.
Bauman se apodera dos conceitos de “líquidos” e “sólidos”, o que cremos que convenha explicar. Se trata da “contínua e irrecuperável mudança de posição de uma parte do material em relação a outra parte quando sob pressão deformante constitui o fluxo, propriedade característica dos fluidos. Em contraste, as forças deformantes num sólido torcido ou flexionando se mantêm, o sólido não sofre o fluxo e pode voltar à sua forma original”. Ele contrasta, todo o tempo em sua obra, os líquidos e os sólidos, e, para falar das coisas que mudam, ele usa o termo “liquidez”.
“Os fluidos se movem facilmente. Eles “fluem”, “escorrem”, “esvaem-se”, “respingam”, “transbordam”, “vazam”, “inundam”, “borrifam”, “pingam”; são “filtrados”, “destilados”; diferentemente dos sólidos, não são facilmente contidos – contornam certos obstáculos, dissolvem outros e invadem ou inundam seu caminho.”
Diz ele: “os fluidos se movem facilmente. Eles “fluem”, “escorrem”, “esvaem-se”, “respingam”, “transbordam”, “vazam”, “inundam”, “borrifam”, “pingam”; são “filtrados”, “destilados”; diferentemente dos sólidos, não são facilmente contidos – contornam certos obstáculos, dissolvem outros e invadem ou inundam seu caminho.” Nesse balé de palavras, Bauman vai discorrendo sobre a fluidez da nossa época, sobre a necessária mobilidade e inconstância para sobreviver aos novos tempos.
Veja um trecho desta aula aqui:
Esta visão, entendemos nós, é uma excelente metáfora para o enfrentamento das constantes mudanças nas organizações. Nos ajuda a compreender qual deve ser o papel do líder ante a tal complexidade, como deve ele, ou ela, lidar com seus dilemas profissionais, ante a tamanha incerteza sobre o futuro, diante de um longo prazo que parece ter virado médio, e aparenta ser de menor importância ainda, quando posto lado a lado com as expectativas de curto prazo das organizações. O tempo parece estar fluindo de modo acelerado, e os gestores estão cada vez mais atulhados de tarefas, responsabilidades e afazeres, na condução do dia a dia, a ponto de sentirem-se incertos sobre sua própria visão, e questionam-se: o que vale mais? O sacrifício do curto prazo em nome do longo prazo, ou vale mais atender a demanda de urgências e demonstrar estar ocupado todo o tempo, irrompendo-se todos os dias atrás de números e metas que nem sempre consideram o todo?
O que vale mais? O sacrifício do curto prazo em nome do longo prazo, ou vale mais se concentrar no agora e atender a demanda de urgências?
Bauman previa o fim do “engajamento mútuo”: “O fim do Panóptico [“pan-óptico”, segundo a Wikipédia, é um termo utilizado para designar uma penitenciária ideal, concebida pelo filósofo e jurista inglês Jeremy Bentham em 1785, que permite a um único vigilante observar todos os prisioneiros, sem que estes possam saber se estão ou não sendo observados. O medo e o receio de não saberem se estão a ser observados leva-os a adotar o comportamento desejado pelo vigilante.] é o arauto do fim da era do engajamento mútuo: entre supervisores e supervisados, capital e trabalho, líderes e seguidores, exércitos em guerra. As principais técnicas do poder são agora a fuga, a astúcia, o desvio e a evitação, a efetiva rejeição de qualquer confinamento territorial, com os complicados corolários de construção e manutenção da ordem, e com a responsabilidade pelas consequências de tudo, bem como com a necessidade de arcar com os custos”. Não é esta também uma das grandes preocupações dos gestores e gestoras, acerca do engajamento frente à mudança constante? Em estado de mudança à vista todo o tempo, tirando dos membros de equipe o acolhedor e ameno estado de relativa certeza sobre o futuro, que dá a segurança necessária para o trabalhador focar em suas tarefas com tranquilidade, como criar engajamento?
Como criar engajamento?
Agora, segundo Bauman, o que impera é “o menor, mais leve e mais portátil que significa melhoria e ‘progresso’. Mover-se leve, e não mais aferrar-se a coisas vistas como atraentes por sua confiabilidade e solidez – isto é, por seu peso, substancialidade e capacidade de resistência – é hoje recurso de poder.”
David Ulrich, referência global em recursos humanos, em sua obra “Sustentabilidade da liderança”, dedica todo um capítulo para desenvolver o tema da complexidade. O que chama a nossa atenção é que ele dá ao dito capítulo o nome de “simplicidade”, fazendo menção à máxima de Leonardo Da Vinci: “A simplicidade é a suprema sofisticação”. Tal abordagem nos parece alinhada à interpretação de Bauman, e julgamos que os pensamentos de Ulrich merecem nossas considerações neste ponto de nosso estudo.
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Ele enuncia: “Vivemos num mundo complicado, que cresce em complexidade cada vez mais. Somos expostos a 24 horas do dia a novos ciclos que devem ser atendidos. A tecnologia global confunde até mesmo os mais experientes. Políticos que se prendem a detalhes na defesa de suas posições estão mais focados na reeleição do que na solução de problemas. Fixamos metas em janeiro que, em junho, parecem irrelevantes, e somos tomados por uma leve ansiedade quanto ao que está por vir. O mundo é um lugar complexo.”
A nós, nos parece que Ulrich acertou precisamente neste parágrafo, ao dizer da dilemática enfrentada pelo líder contemporâneo. É verdade que estamos sempre a trabalhar pelo que está por vir, nossas agendas estão cheias de “amanhã”, e o “hoje” já parece estar velho, à beira do desuso. Sentimo-nos desgovernados ante à tamanha complexidade.
É verdade que estamos sempre a trabalhar pelo que está por vir, nossas agendas estão cheias de “amanhã”, e o “hoje” já parece estar velho, à beira do desuso. Sentimo-nos desgovernados ante à tamanha complexidade.
De acordo com Ulrich, tal questão é um problema de sustentabilidade, em relação às ações do líder. Segundo ele, “ninguém tem como se manter totalmente informado, conectado ou adaptável. Quando somos arrebatados pela complexidade ou quando não compreendemos o que está acontecendo, é improvável que sustentemos nossas ações.” E é exatamente neste ponto que ele indica a simplicidade como solução à complexidade. Ele acredita que os líderes que são capazes de sustentar as mudanças desejadas são aqueles que agem e pensam com simplicidade, e mantêm o foco no que é mais importante a ser trabalhado em cada momento, e em comportamentos pessoais que podem melhorar, e que isso pode fazer a real diferença.
A simplicidade conduz à sustentabilidade
“A simplicidade conduz à sustentabilidade”, declara Ulrich, o que nos parece ser uma abordagem de sabedoria e lucidez. O autor aconselha: “Você pode simplificar o caminho à frente para si mesmo e para sua organização mediante três princípios de simplicidade:
(1) concentre-se no que é mais importante;
(2) conte histórias; e
(3) evite o assoberbamento de conceitos.”
Ainda no tema da complexidade, recorremos a Joel Souza Dutra, uma das maiores referências brasileiras em gestão de recursos humanos. Dutra, por sua vez, tem uma visão bem mais prática de complexidade, a qual, em nossa opinião, é muito próxima da realidade do líder nas organizações, e, nesse sentido, pode vir a oferecer melhor direcionamento, especialmente em complemento aos conceitos de Ulrich e Bauman que vimos antes.
Dutra explica que “ao longo de sua utilização, a complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade da gestão de pessoas na empresa moderna. Inicialmente, ele nos permitiu perceber com maior nitidez o processo de desenvolvimento, favorecendo uma definição operacional de desenvolvimento profissional. As pessoas se desenvolvem quando lidam com atribuições e responsabilidades de maior complexidade. (...) Essa constatação permite inferir que o uso da complexidade da entrega, na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento, gera os seguintes desdobramentos: análise das pessoas a partir de sua individualidade (...), análise das deficiências individuais (...), análise da efetividade das ações de desenvolvimento, (...) adequação das ações de desenvolvimento (...).”
A complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade da gestão de pessoas na empresa moderna.
Além disso, Dutra enfatiza a diferença entre complexidade e dificuldade. De fato, são dois conceitos distintos, e facilmente confundidos. Com o fim de auxiliar os líderes em desenvolvimento a evitar o engano de emaranhar os conceitos, reproduzimos aqui as explicações do autor: “Se uma atividade de difícil execução puder ser sistematizada e reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de ser complexa, mas continua sendo de difícil execução.” Para ele, uma atividade complexa seria aquela que demanda a liderança de uma equipe, larga experiência, legitimidade perante colegas, ademais de ter dado mostras para clientes de que se é competente para executá-la. É como se a complexidade não estivesse na situação em si, mas no que ela exige da pessoa.
Para nós, a complexidade tem, essencialmente, a característica de não ter uma ligação direta entre causa e resultado, não poder ser sistematizada, e ter uma grande interdependência com outras tarefas e outros sistemas que nele impactam e, ao mesmo tempo, sofre influências advindas destes. Somos da posição de que a complexidade é uma questão para a qual nunca haverá solução simples, ou apenas uma solução. Ela exige um conjunto de ações que, para acontecerem e resultarem positivas, precisam estar entremeadas.
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Conclusão:
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Luciana Figueiredo é Consultora na área de Desenvolvimento Humano e Master Coach Executiva. Suas especialidades são: liderança, estratégias de carreira e identidade profissional. É também advogada, profissão que trocou pelo meu amor ao desenvolvimento humano e por acreditar que as pessoas podem ser mais do que só pessoas comuns.
Com um MBA em negócios e uma robusta formação em coaching, mentoring e empreendedorismo, Luciana se dedica a atendimentos de coaching e treinamentos individuais e corporativos, focados no desenvolvimento estratégico de pessoas, sempre alinhando estrategicamente os objetivos e cultura do negócio, para gerar valor a partir de um trabalho sistêmico que encoraja a visão crítica e estratégica, enxergando cada pessoa como um ser único.
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