SER GESTOR É DIFERENTE DE ESTAR GESTOR.

Uma reflexão sobre o novo papel do Gestor

Por: L. Tenório - M.e em Gestão de Pessoas

 Igualdade é a sensação de que todos são líderes – aí está o segredo de todas as nossas vaidades. O que deve ser feito, portanto, é dar a todos a esperança de poder progredir. “Conversa de cerca de 1802, citada em Napoleon, de Félix Markham (1963)”.

Há alguns dias, liderei um treinamento motivacional para 20 gerentes de vendas em uma empresa de bebidas e alimentos que atua no mercado de São Paulo há mais de 50 anos. Foi um treinamento preparado e pensado nas novas modalidades de gerenciamento e no crescimento e desenvolvimento do mercado nos últimos anos. O foco do treinamento foi desenvolver novas aptidões de gerenciamento e desmistificar alguns paradoxos gerenciais que ainda permeiam esse ofício entre alguns profissionais. Com dinâmicas individuais e em grupo, com pontos a serem avaliados e com definições de metas para 2018, este foi o marco do nosso encontro.

Tenho certeza que o encontro foi muito proveitoso para eles, mas para mim também, pois trouxe algumas reflexões quanto aos métodos de cobrança que ainda existem em algumas empresas. Alguns métodos arcaicos, da era do “chicote”, ainda são usados, e pasmem: ainda são vistos como eficazes, quando se fala em "busca das metas".

Como não consegui transferir os slides para o LinkedIn (na forma dinâmica), abaixo deixo uma pequena mostra do que foi tratado neste valioso encontro.

Ninguém nasce gerente. Embora alguns já tenham uma predisposição ao comando, se faz necessário que esta aptidão seja criada/aprimorada, que adquira conhecimentos (que nunca cessem de aprender) que se tornem um conhecedor de pessoas, que aprendam métodos e formas de conquistar e encantar equipes.

O gostar de pessoas é fundamental e imprescindível para esta função, caso contrário, é melhor seguir carreira solo…

Abaixo podemos ver alguns requisitos para um bom gestor.

Habilidades com subordinados necessárias ao gerente, momento do aprendizado e grau de dificuldade para aprender

As pessoas compõem a riqueza e o poder das organizações. Na era da informação, o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações (ULRICH, 1998).

Em resumo, um gestor bem instruído é aquele que aprendeu a ser gestor e busca constantemente seu desenvolvimento e técnicas para desenvolver pessoas.

E porque aprender?

1. A aprendizagem é um processo, não um resultado: os conceitos são continuamente modificados pela experiência. A aprendizagem é transformadora, contínua e permite que os homens alterem sua maneira de ver o mundo através de suas experiências. Kolb concorda com Freire (1974) no sentido de que “...só existe saber na invenção, na reinvenção, na busca inquieta, impaciente, permanentemente, que os homens fazem no mundo, com o mundo e com os outros...” (p. 58).
2. A aprendizagem deriva da experiência: o conhecimento resulta do fato do aprendiz testar através da experiência. A aprendizagem derivada de uma situação se torna um instrumento para o entendimento e para a forma do aprendiz lidar com situações futuras. Como a aprendizagem é um processo contínuo, toda aprendizagem “...é uma reaprendizagem...” ( p. 28).
3. A aprendizagem requer do indivíduo a resolução de conflitos de modos dialeticamente opostos de adaptação ao mundo. Há duas dimensões no processo de aprendizagem: a primeira representada pela experiência concreta em um extremo e conceituação abstrata no outro, e a segunda pela experimentação ativa de um lado e observação reflexiva no outro. No processo de aprendizagem, o indivíduo pode agir variando os níveis de sua ação nos papéis de “...ator para observador e do envolvimento específico para a imparcialidade analítica...” (p. 31). Essas são as dialéticas opostas nos modos de adaptação, conflito que requer resolução pelos indivíduos.
4. A aprendizagem é holística e integrativa. A aprendizagem, como maior processo de adaptação humana, ocorre em todos os ambientes, nas relações pessoais e compreende todos os estágios da vida. A concepção da aprendizagem como um processo holístico de adaptação promove ligações entre as situações da vida, retratando a aprendizagem como um processo vitalício.
5. A aprendizagem requer transação entre a pessoa e o ambiente. Na teoria de aprendizagem pela experiência há o destaque para a modificação do indivíduo e do ambiente, caracterizando a aprendizagem como uma via de duas mãos: não somente o indivíduo se modifica nesse relacionamento, mas também o ambiente.
6. A aprendizagem resulta na criação de conhecimento. O conhecimento resulta da transação entre o conhecimento social e pessoal. A transação entre as experiências objetivas e subjetivas é denominada aprendizagem.

FONTE: Pressupostos da aprendizagem pela experiência a partir de Kolb (1984).

Para se ter uma boa gestão, é primordial termos uma boa gestão em outros aspectos gerenciais, como:

GESTÃO DE TEMPO – a definição do que realmente é prioridade faz a gestão ser mais assertiva. Reuniões sem conteúdos que agreguem ao crescimento ou motivacional da equipe não são sinônimo de trabalho, apenas um convite para a inércia da produtividade. Cada setor tem seu papel fundamental dentro da empresa e tudo tem que funcionar como uma engrenagem para o bom e saudável andamento.

Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores. LACOMBE (2005, p. 14)

Quanto a esta gestão, me refiro ao tempo que se perde dentro das empresas com diversas ações que causam a improdutividade, como:

• falta de objetivos pré definidos com seus prazos e prioridades bem acertados entre os setores responsáveis. E neste momento, onde a definição dos prazos é consolidada, deve-se haver uma maturidade por parte dos responsáveis em realmente acertarem os prazos dados, para que estes sejam cumpridos. Como já mencionei, o bom andamento do planejamento depende destes prazos.
• falta de organização nas demandas. Em muitos casos, alguns colaboradores não sabem muito bem seu papel dentro do processo. Muitos falham, por exemplo, por falta de objetivos bem definidos (e estes têm que ser diários), ocasionando a perda de tempo.
• pessoas não preparadas para a função (independente de sua posição dentro da empresa). Pessoas que não são preparadas para o cargo que exercem causam um atraso enorme com tomadas de decisão ou no delegar de funções. Temos que treinar pessoas dentro da empresa, pois é mais caro termos pessoas despreparadas do que investirmos em qualificação.

Considera treinamento como investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Neste sentido, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. HOYLER(1970, p.148)

• outro fator muito visto dentro das empresas e que aumentam o desperdício do tempo é a falta de comunicação, como uma reunião sem produtividade cujo conteúdo poderia ser passado pelo computador, ou informações que não chegam onde deveriam chegar em tempo apropriado. Não podemos desperdiçar nosso tempo com falta de comunicação, devemos evitar a todo custo uma crise de informações.

[...] uma gestão de sucesso não é construída só pelos processos e procedimentos que criamos, mas do quanto as pessoas certas estão se comunicando umas com as outras.

• falta de compromisso com o tempo também produz desperdícios. E não estou falando somente de chegar mais tarde alguns minutos ou sair mais cedo, mas toda falta de planejamento com o horário quanto não cumprida. “Agendar reuniões para determinado horário e não comparecer ou chegar com atraso”. O gestor tem que ter a consciência de que o tempo vale ouro (no ditado popular), e no mundo corporativo a tropa sempre reflete o comando.

É função da gestão definir (planejamento) o que é prioridade, para que este bom andamento aconteça de forma linear. Este conceito de “gestão de tempo” deve ser uma prática utilizada em todos os patamares da pirâmide organizacional da empresa.

GESTÃO DE CONHECIMENTO– é preciso capacitar nosso pessoal, e quem acha o contrário está na contramão do desenvolvimento.

Segundo BORGES (et al, 1997, p.117-121) os principais objetivos da capacitação são:

1) Preparar o pessoal para a execução das diversas tarefas particulares da organização.

2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada.

3) Mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entre as quais estão criar um clima satisfatório entre os empregados, aumentar sua motivação e fazê-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.

GESTÃO DE RESULTADOS – este trabalho é um dos mais desafiadores, pois para tal feito, o gestor tem que ter um conhecimento muito bem definido sobre sua equipe e o mercado em que atua. A gestão de resultados engloba as metas e desafios propostos para um objetivo: alcançar metas e conquistar resultados positivos e rentáveis.

Empresas sempre precisam que os resultados superem as expectativas e que o ponto de equilíbrio financeiro seja sempre ultrapassado. Por este motivo, as metas e desafios devem ser muito bem definidos e direcionados a tal ponto que sejam alcançados.

Planejamento Estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. KOTLER (1992, p.63)

Lembramos que metas desafiadoras, mas alcançáveis, são vistas como positivo dentro de qualquer equipe. Diferentemente das metas que no primeiro dia de vendas já sabemos que é mera utopia.

É fato que também, através das metas, os gestores podem avaliar o desempenho dos colaboradores, possibilitando averiguar através destes resultados, melhorias, benefícios e desenvolvimento contínuo dos colaboradores para que estejam sempre capacitados, produtivos e com foco nos resultados.

As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionarem-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral. DAVEL E VERGARA (2001)

Para que esta gestão realmente dê resultados, todos na hierarquia da empresa precisam ter seus papéis bem definidos, pois ambos os Gestores e Pessoas precisam caminhar juntos em prol dos mesmos objetivos e metas.

GESTÃO DE PESSOAS – Ponto primordial para qualquer empresa. É o que move toda esta engrenagem, que faz com que cada eixo ande conforme as predefinições e que impulsiona o desenvolvimento organizacional, passando pelas mãos de “PESSOAS”. Por este motivo lidar com pessoas é um processo tão especial e estratégico.

Especial porque quem gere pessoas tem que gostar de pessoas (coisa que nem sempre acontece). Estratégico porque precisamos ter pessoas certas em locais certos, gerando contentamento no que fazem e consequentemente uma produtividade esperada.

O treinamento de pessoas na organização deve ser uma atividade continua constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas. CHIAVENATO (2004)

E não fica só por aqui: também é preciso desenvolver as pessoas, pois é primordial termos em nossas equipes colaboradores qualificados e críticos, construindo assim suas competências.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem; como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. CHIAVENATO (2000)

O conceito de competência, que emerge na literatura francesa dos anos 90, procurava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:

• A noção de incidente: aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autorregulação. Isto implica que a competência não pode estar contida nas predefinições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.
• Comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais e partilhar normas comuns para a sua gestão.
• Serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.

[...] o indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos lembrássemos de nada, não seríamos alguém; por isso é tão trágica a fase final da doença de Alzheimer, ou a ignorância do próprio eu. IZAQUIERDO (1997)

Atualmente no mundo corporativo se fala nos 5 pilares da gestão de pessoas.

1° Pilar – Motivação

2° Pilar – Processo de Comunicação

3° Pilar – Trabalho em Equipe

4° Pilar – Conhecimento e Competência

5° Pilar – Treinamento e Desenvolvimento

Estes são os pilares que darão sustentabilidade para uma gestão bem estruturada, que busca seus ideais (metas e desafios), vinculados com a sustentabilidade e crescimento da empresa.

Somente com o conhecimento de si mesmo, que é o mais difícil e depois o do ser humana em sua volta, podemos fazer mudanças que nunca foram feitas. Comece hoje mesmo, pela ação mais fácil deste caminho, que é o se por na posição do outro. L. TENÓRIO, 2018

REFERÊNCIAS:

BARRETO, Y. Como treinar sua equipe. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1995 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

___________________. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

___________________. Gestão de pessoas: é o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DAVEL, E.; VERGARA, S.C. (Orgs.) Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.

HOYLER, S. Manual de Relações Industriais. São Paulo: Pioneira, 1970.

IZAQUIERDO, I. Inteligência e aprendizagem no mercado de trabalho. In: CASALI, A. et al. (Orgs.). Empregabilidade e organização. São Paulo: Educ Rhodia, 1997.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 2. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.

LACOMBE, Francisco José Masset Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

Napoleão, CEO: 6 fundamentos infalíveis para formar líderes de sucesso / Alan Axelrod – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

YIN, K. Robert. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 3. ed. Porto. Alegre: Bookman, 2005.

ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.