A sincronização do tempo na empresa e o paradigma top-down de produtividade

Uma das principais missões na posição de CEO é a organização do caos. Em uma scale up o ambiente já é naturalmente desorganizado que tende constantemente ao caos, e, por isso, essa atribuição torna-se ainda mais relevante. "Let chaos reign, then rein in chaos", máxima de Andy Groove que todo CEO deveria tatuar no braço, é um lema para mim na Involves. O diagrama a seguir traz o framework atual (2019) da gestão semanal do tempo da Involves, uma ferramenta simples mas excepcional que sincroniza o nosso tempo:

Antes de prosseguirmos, uma ressalva: quase tudo o que lemos sobre produtividade remete ao referencial individual. Como ser um profissional altamente produtivo, gerir seu tempo visando atingir o maior potencial de impacto, work-life balance, domínio da ansiedade, minimização de riscos de burnout. Os temas mais comuns são a divisão ótima de tempo para o seu papel dentro da organização, a criação de blocos de tempo respeitando as prioridades da sua posição, como lidar com e-mails, o urgente vs. importante, sem contar com a recente moda das miracle mornings. A produtividade do ponto de vista individual é super importante. O First Round traz um compilado de 6 artigos com essa abordagem para quem quiser aprofundar.

Aqui neste artigo, partimos do referencial da visão do todo. Focamos na gestão do tempo da empresa, depois dos times e finalmente dos indivíduos. Por isso, o paradigma top-down. Analogamente, um músico extremamente dedicado, com um metrônomo natural no cérebro, afinação e ritmo perfeitos, jamais conseguiria um bom resultado coletivo se os colegas de banda enxergarem e executarem os tempos de outra maneira. A música será desastrosa. O pressuposto é que precisamos organizar o todo, para que as partes se adaptem e se auto-organizem na mesma frequência. Na metáfora da natureza, nosso tempo é dividido entre dias e noites, e quatro estações do ano, porque respeitamos o ritmo do sistema solar. A organização do todo organiza (e delimita) as suas partes.

O contexto do mercado muitas vezes também dita esse ritmo. O CEO da Arco Educação, Ari de Sá Neto, comenta que adota a gestão do tempo e dos objetivos em um calendário anual. Decisão natural, em decorrência do calendário escolar também ser anual. Outro exemplo é uma vinícola, que precisa organizar seu tempo com base no ciclo da uva. Se da plantação à colheita de uma determinada espécie o intervalo for de quatro anos, a gestão precisa organizar a empresa da mesma forma. Em um negócio early stage de tecnologia, o nível de incertezas e mudanças é tão rápido, que o contexto exige uma gestão do tempo muito mais curta, de poucas semanas.

Na Involves já temos um negócio consistente e maturidade para enxergar e antecipar mudanças do mercado (o que, diga-se de passagem, é outra importante atribuição de um CEO, de acordo com esse artigo da HBR). Para gestão dos objetivos e consequentemente do tempo, uso muito a metáfora do oceano. Do navio, conseguimos enxergar até a linha do horizonte - nossa visão de futuro de mercado. A visão mais distante e menos clara se concretiza em diretrizes de longo prazo. Nosso sonho grande está além do horizonte. E a visão mais próxima e nítida se traduz nos Company OKR, com cadência semestral. Também adotamos um ou dois company OKR com cadência trimestral, por serem mais experimentais e relacionados à inovação - com menor grau de certeza e maior de mudança. Assim, organizamos atualmente o tempo por semestres, da seguinte forma:

Alguns benefícios que percebo, como CEO, ao levar esse framework embaixo do braço:

• Agilidade: no primeiro dia do semestre, a empresa inteira já está rodando o foco do novo ciclo, pois o planejamento aconteceu antes disso.
• Organização e maior tranquilidade: trazer visão antecipada de picos de demanda, sobretudo à liderança 
• Colaboração: os ritos mais importantes são construídos a muitas mãos. Sem organizar o tempo seria impossível reunir todas as pessoas importantes nos momentos certos de planejamento.
• Cadência: a sistematização do tempo garante a cadência correta do planejamento para a empresa, o que aumenta as chances de corrigir o rumo. Não somos levados pela inércia da execução.

A visão semanal, apresentada no diagrama no início desse artigo, tem propósitos similares. É um framework, mas não pode simplesmente ser replicado para qualquer outro contexto de negócio sem uma mínima adaptação. Por exemplo: aqui na Involves temos a distinção clara dos papéis de gerentes e coordenadores - e os ritos do framework precisam garantir a fluidez na comunicação entre esses públicos. É preciso adapta-lo ao contexto da sua empresa.

Destaco como ganhos que tivemos ao adotar o paradigma top-down da gestão do tempo semanal:

• Comunicação: perceba que neste formato a comunicação sobe e desce toda semana.
• Cadência: o ano tem 52 semanas. Com esse framework, temos 52 chances de corrigir nosso rumo.
• Sincronização: cada indivíduo consegue planejar sua agenda de forma a não chocar com agendas inter relacionadas de seus stakeholders.
• Tempo livre: a agenda prevê white spaces para capacitações (segundas-feiras) e tempo livre na sexta-feira, que normalmente é utilizado para conclusão da semana e planejamento da seguinte pelos líderes. Ninguém precisa desmarcar uma reunião importante porque participará de um treinamento interno.
• Agenda externa: alguns papéis, principalmente em C-Level, precisam dedicar seu tempo com stakeholders fora da empresa. Terças e quartas, no nosso framework, favorecem a este papel.
• Multidisciplinaridade: projetos que envolvem pessoas de muitas áreas, principalmente relacionados aos Company OKR, tem seus ritos realizados semanalmente em momentos diferentes. Se você participa de 2 OKRs diferentes com certeza poderá participar dos dois ritos, pois acontecem em momentos distintos.
• Manter a unicidade / atalhos: alguns ritos desconsideram hierarquias. Às segundas temos a afinação, em que toda empresa participa no auditório ou remotamente. Como CEO, tenho pautas que posso levar para as pontas com eficácia, evitando o problema do telefone sem fio das hierarquias.

Com isso, todos na empresa giram em torno da mesma fogueira, no ritmo do mesmo tambor - inclusive eu, é claro! Em um próximo artigo pretendo abordar a dinâmica da agenda semanal do meu papel como CEO.