SISTEMAS ERP, um sumário prático

A adoção de um sistema integrado de gestão, conhecido como ERP – Enterprise Resource Planning, é sempre uma decisão estratégica e de coragem da alta administração da empresa. A escolha do sistema, como elemento estratégico adicional, é também determinante para o impacto que ele trará à organização, e seu nível de operação e governança. E ao valor do negócio.

A implantação de sistemas ERP geralmente eleva o padrão dos processos e dos profissionais que os operam, e isso só é claramente perceptível de perto, pelos profissionais experientes em gestão. A maioria dos demais gestores só começa a perceber esse feito após toda a poeira prática e política baixarem. E alguns, mesmo assim, com relutância.

 Sistema ERP

Um sistema integrado ERP é originalmente desenhado visando a integração das diversas áreas operacionais típicas das empresas. Nas indústrias, integra vendas, finanças, suprimentos, operações, manufatura, e acolhe administração de pessoal naquilo que se integra com as finanças e seus desdobramentos fiscal e contábil. De modo geral, oferece funcionalidades adicionais que tratam de Ordens de Vendas, Planejamento ou S&OP, Orçamento, P&D, Engenharia, Comércio Exterior, sempre visando o acoplamento dessas atividades com a missão principal, de integração. Alguns desenvolvem personalizações de Operações e Manufatura, para atender com maior adequação e profundidade determinados segmentos, como por exemplo o automotivo, em diversos tiers.

 Provedores de Sistemas ERP

Os provedores de sistemas ERP de primeira linha geralmente têm histórias de décadas, e mesmo quando apresentam novas versões, elas são evoluídas principalmente nas camadas mais externas de relacionamento com os negócios e os usuários. A complexa estrutura lógica, âmago dos sistemas, desenvolvida e amadurecida ao longo do tempo, não é passível de modificação profunda sem o mesmo período de desenvolvimento, teste e maturação.

 Escolha do Sistema

A escolha do sistema ERP impacta também o valor do negócio, pela governança que proporciona. Atua principalmente na avaliação chamada de Good Will, mas também impacta na valoração de fluxo de caixa descontado, pela garantia de medição acurada de resultados. E, no caso de envolvimento de potenciais investimentos estrangeiros, a adoção de sistemas internacionais evita a depreciação imediata e superdimensionada que os avaliadores fazem na entrada da negociação, pressupondo a necessidade de substituição do sistema atual para algo que conhecem melhor.

Outro aspecto fundamental da escolha de um sistema diz respeito à infraestrutura sobre a qual ele operará. É comum que se invista um valor vultuoso no sistema, envolvendo licenças, implantação e suporte, e se economize da topologia de servidores e rede que o suportará. Esse erro compromete o uso do sistema no médio e longo prazo, às vezes até no curto, provocando seu gradual abandono pela depredação da informação que processa.

Um sistema ERP demanda no mínimo 3 ambientes diferentes, para a) Desenvolvimento e Testes, b) Homologação e Treinamento, c) Produção. E esses ambientes precisam ser mantidos compatíveis entre si, quanto à parametrização, configuração e dados.

A plataforma de operação de um sistema ERP é, portanto, complexa, e demanda recursos de Hardware, Software e de Operadores muito sofisticada, de alto custo. Para suportar sozinha esse custo, sem manietá-lo indevidamente, a indústria precisa ser de muito grande porte. As soluções compartilhadas, oferecidas por alguns provedores, atenuam esse peso, mas a forma moderna de SaaS, Software as a Service, leva o compartilhamento ao limite mais favorável. O melhor SaaS é baseado na oferta de software em nuvem, o que significa administração de provedores de grande porte, redundância de vias de acesso, com backup de estrutura e dados, garantia de Continuidade da Operação, e máximo tempo de operação-up time. Há uma modesta contrapartida para a adoção da nuvem, que precisa de muito respeito e atenção, embora não seja de alto custo: a de robustez e redundância balanceada de links de internet, com elevado grau de disponibilidade.

Outra vantagem importante do modelo SaaS para o ERP é o fato de que as melhorias de caráter geral, ao longo do tempo, ficam automaticamente disponíveis para todos os Clientes, em nível global. E se acumulam sobre a experiência de múltiplas empresas, não apenas de uma. E, outra grande vantagem, evita customizações.

Deve também influenciar a escolha do sistema a estrutura existente para a sua implantação. Se por recursos próprios, ou por parceiros. Se por consultores permanentes, ou contratados sob demanda. Consultores permanentes significam acúmulo e replicação das experiências vividas. Consultores sob demanda podem trazer outras experiências, mas não representam diretamente a experiência do provedor contratado.

A gestão de um projeto em que o provedor do sistema também oferece a Consultoria para sua implantação deve ser vista como um diferencial. Há um elo a menos de responsabilidade, e uma maior e mais clara concentração de experiência. Evidentemente, isso não invalida o modelo triangular, em que uma empresa parceira, especializada em Consultoria Funcional daquele sistema, é indicada no jogo. Uma boa gestão do projeto saberá integrar esses 3 interesses.

Licenciamento

O modelo de licenciamento, diferente entre os provedores, é outro fator importante para a escolha do sistema. Em termos de custo ao longo do tempo, todos tendem ao mesmo nível, mesmo sendo nominais por usuário ou medidos pelo uso simultâneo. Neste último modelo, à primeira vista vantajoso, o hábito inevitável de deixar sessões abertas enquanto fazem tarefas laterais acaba interferindo no uso do sistema por outros usuários, o que leva a uma elevação da quantidade de licenças contratadas, até superando o custo simples de licença nominal.

Para cada empresa, uma sentença. Essa escolha é muito personalizada.

 ERP e Sistemas Dedicados

Um sistema ERP não cobre todas as necessidades de gestão de uma indústria. Ele deve ser complementado com sistemas dedicados, como os de automação do processo de geração e aprovação de Notas Fiscais, emissão das Obrigações Fiscais, Plataformas eCommerce, Controle de Chão de Fábrica, Engenharia, Business Intelligence, Gestão Eletrônica de Documentos, Sistemas de Automação de Operação, sistemas supervisores tipo SCADA, e outros. É importante notar que sua interligação com esses sistemas implica em alto grau de maturidade do ERP implantado, e, no mais das vezes, com exceção da integração fiscal acima, demanda a inserção de interfaces dinâmicas de integração, que são novos softwares em si, e precisam de supervisão e manutenção tanto quanto os aplicativos principais. Nunca espere que um sistema ERP seja um hub de tomadas que receba diretamente e simplisticamente quaisquer plugs que se queira ligar.

Existem empresas prestadoras de serviços que oferecem o desenvolvimento, implantação, operação e manutenção dessas interfaces. Esse serviço é chamado de IaaS, Interface as a Service. A alternativa do desenvolvimento específico e customizado traz ao jogo novos parceiros, que fizeram o desenvolvimento, e que precisam estar sempre ligados à operação, além de documentar e manter atualizada a documentação técnica dessas interfaces. E que precisam ser revisadas a cada atualização do ERP.

 Customização

Convencionemos que customização é uma alteração no código lógico do sistema. Como tal, deve ser considerada um palavrão. Tem que ser evitada a todo custo. O preço de se customizar um sistema é muito alto em sua execução, mas muito mais alto no longo prazo. Porque o sistema deixa de ser aquele adquirido, e passa a ser específico para uma determinada empresa. Na solução em nuvem, isto não tem chance de acontecer.

Mas existem outras adaptações específicas que são confundidas com customizações, e até chamadas assim, que comprometem menos a manutenção. Por exemplo, regras de emissão e impressão de etiquetas e formação de carga de despacho, rotinas de integração com outros sistemas menores, scripts de geração de relatórios, e similares. Nestes casos, eles também são sujeitos a demandar revisão nas atualizações do sistema, mas com recursos mais disponíveis e viáveis economicamente. Entram aqui também as interfaces citadas anteriormente.

 Implantação

A implantação ou migração de sistemas ERP numa organização é sempre um momento complexo, com grande resistência interna.

Se a empresa vem de outro ERP, estará operando sobre configuração que foi ajustada durante algum tempo, até se fixar na última obtida. Isso forma uma referência que tende a ser usada contra o novo sistema. Algo como um sapato velho: já está laceado, mas por algum motivo o usuário decide que quer um novo. No início, ele poderá apertar um pouco, tanto quanto o antigo apertou no início. Mas a memória só comparará o momento presente.

Se a empresa vai implantar seu primeiro ERP, tenderá a ter sua força de trabalho heterogênea em relação a um ambiente de fato integrado, em que uma informação inserida precisa ser precisa, porque não poderá ser alcançada e corrigida antes que produza implicações práticas e fiscais. Nesse caso, grande parte do esforço de implantação será de trazer essa força de trabalho ao um nível que possa definir seus processos, suas preferências, e adequar seu ambiente à solução que um ERP proporciona.

Quando se planeja uma implantação, se define claramente o escopo da implementação, que pode ou não abranger todas as funcionalidades disponíveis no licenciamento adquirido. Muitas vezes se decide implantar o que se pode chamar de básico, capaz de operar de modo íntegro toda a operação, e, após maturação de uso, prosseguir para uma chamada fase 2, de complementação de implantação de funcionalidades adicionais já instaladas, e/ou de novas funcionalidades a agregar ao escopo geral.

Também se estipula um prazo de implantação, associado ao escopo inicial planejado, mas que é dependente da resposta da organização na disponibilização de tempo e aplicação, e capacidade de assimilação.

Para a Consultoria contratada para a implantação, o projeto tem a dinâmica de um trem colocado em marcha: precisa começar e deslanchar, sem interrupções, condição em que será capaz de cumprir com exatidão o cronograma previsto. É similar também a uma obra civil, da mesma indústria: uma vez iniciada, tem uma interligação de tarefas sequenciais e comprometimento dos prestadores de forma que qualquer hiato é capaz de desengonçar toda a cadeia, introduzir atrasos e aumentar os custos.

O sistema ERP tem uma lógica interna, de sistema, que é complexa, e que, afortunadamente, o usuário não precisará dominar. Mas a interface com o usuário não costuma ser intuitiva, e por isso implicará que a lógica do processo esteja viva e plena na mente do usuário, para que ele a associe com as demandas de informação do sistema. Quando isso não ocorre, ou ocorre com deficiências, a assimilação tende a buscar a lógica do sistema, como que para emular a lógica do processo não dominada, e esse caminho é ineficaz.

A implantação desafia muito a cultura interna, já acomodada sobre os recursos e métodos existentes, e obriga à revisão e adaptação, sem acomodação, ao novo sistema.

Desafia também a rotina cotidiana de fazer o negócio girar. Via de regra, os gestores e usuários operacionais consideram que essa rotina é sua verdadeira obrigação, e o atendimento ao sistema é uma demanda adicional que dificulta a rotina. Poucos visualizam a oportunidade de crescimento individual e da organização.

Nas empresas ainda sem sistema ou com sistemas legados de segunda linha, semi implantados, combinados com inserções manuais, o mote dessa resistência vem também da perda da zona de conforto de atuação monoposto, que permitem errar e corrigir, errar e corrigir, ou das adaptações manuais feitas no sistema legado, que permitem camuflar as fragilidades dos processos, os vácuos de governança, e até mesmo a ansiedade de colaboradores quanto à perspectiva de lidar com sistemas integrados e mais complexos, que demandam cadastros precisos, informações completas e acuradas, e decisões de parâmetros que implicam em conhecimento profundo da atividade e do processo.

É usual que, durante a implantação, surjam usuários com maior amplitude de percepção do processo e sua junção com o sistema. Esses usuários, que podemos chamar de Usuários Master, se tornam referência no assunto, na empresa, sejam de que área forem.

É comum também que, de modo heterogêneo, alguns usuários ou gestores procurem ignorar a implantação, como algo que não significa nada perante seu afobado dia-a-dia, tentando entregar heroicamente a Produção. Alguns sem consciência de que isso ficará mais fácil e dispensará o heroísmo, e outros com consciência, exasperados exatamente com isso. O resultado é sempre que, tardiamente, ao ver que o novo sistema é uma realidade, procuram o tempo todo achar falhas, agindo de modo acusatório e hostil, para criar casca que não deixe perceberem o quanto não conhecem o que estão usando. Esse é um dos problemas mais marcantes do pós-Go Live, que absorvem tempo dos Consultores e custam caro para as empresas, sempre mantendo clima beligerante.

Com a perda de liberdade decorrente do sistema integrado, liberdade essa nociva ao negócio, mas providencial ao usuário, não faltam resistências com alegações de que a situação anterior proporcionava uma solução mais completa e fácil, e que a nova implantação representa um declínio nessa facilidade. Essas alegações se beneficiam do fato de que a solução anterior teve seu próprio período de maturação, que via de regra demorou grande tempo, e que provavelmente nem se completou, até que o sistema antigo se tornasse o legado atual. E geralmente está há anos de distância, não permitindo que se verifique a veracidade das alegações.

Mesmo quando não há sistema legado, é comum encontrar nas empresas que implantaram ERPs de primeira linha, usuários que usam escondido suas próprias planilhas, pela absoluta incapacidade de dominar seu processo, de ter controle sobre as informações, e de não conseguir entender portanto a lógica do sistema integrado. Fazem isso sem que a alta administração perceba. Como em muitos casos estes executivos não têm visão do processo e ainda menos do sistema, a situação perdura, até que um evento de governança denuncie a degradação das informações. Começa então uma caça às bruxas e um corre-corre para reimplantar o sistema. Passada essa fase, volta tudo a um patamar parecido com o anterior.

Em algumas empresas desenvolve-se também um encapsulamento político do ato de adquirir e implantar um novo sistema, em que o titular responsável fica em máxima e fácil exposição, devido a todas as dificuldades já referidas. O impacto de uma implantação assume papel preponderante numa empresa, vital para seu futuro, e mesmo os que resistiam de repente percebem que é melhor entrar no palco e participar. Sem contribuição ativa a oferecer, assumem a condição de críticos.

A visibilidade das diferentes fases de implantação é muito difusa vista de fora, mormente se o observador não é experiente no assunto ou inexperiente em operações industriais com as melhores práticas de governança. A cada dificuldade, pode-se montar um mosaico de interpretações e causas prováveis que permitem distribuir culpas e responsabilidades de um modo intenso e lesivo. As interferências produzidas podem desviar o rumo da implantação, e levar a mais e mais fragilidades, estendendo o prazo de implantação e maturação do sistema. Cria-se um ambiente beligerante que desvia os critérios técnicos das decisões para critérios com maior peso político.

É bastante comum encontrar nas empresas que implantaram um sistema ERP uma espécie de contencioso com a empresa provedora, a cento e oitenta graus do conceito de parceria, canalizando no sistema e na empresa todas as frustrações das lacunas da gestão e da operação.

Formação da Equipe

Tipicamente, uma implantação compreende a definição de um Patrocinador, um Comitê Diretivo como suporte ao Patrocinador, Gestor Interno do Projeto, Usuários-Chave, Equipe de TI, Consultores Funcionais do Sistema e o Gestor do Projeto pelo lado da Consultoria.

Nessa composição, a homogeneidade de familiarização com a gestão avançada de negócios, e com a anatomia dos sistemas ERP e sua implantação, são muito benignos à velocidade e eficácia da implantação, enquanto a heterogeneidade acaba produzindo distúrbios que dificultam e retardam.

O gestor Interno do Projeto deve ter um perfil visceralmente ligado aos processos de operação, e alguma experiência em gestão desses processos, seja a partir do viés de Finanças, de Engenharia de Processos, ou de Supply Chain. Este último é mais frequente, porque sua operação atravessa todas as áreas que o sistema cobre.

É até admissível que o Gestor seja o responsável por TI, se este tiver essa intimidade com os processos de operação, através de seu histórico profissional. Mas, de modo geral, esta não é uma implantação de TI, é uma implantação da operação. É também frequente que a administração do negócio associe esta posição com a especialidade PMO, Project Management Officer. De novo, esta especialidade pode ser útil na implantação, mas continua indispensável a ligação visceral com os processos da empresa. A relação entre o Gestor e os usuários é como a relação do Maestro com os músicos: todos têm que entender de música. A orquestra não deve ser regida pelo afinador de instrumentos.

Outro aspecto fundamental é o da usual heterogeneidade ou gaps de competência funcional entre os usuários-chave, deixando lacunas que produzirão gaps e lacunas amplificadas na implantação e operação do sistema.

As lacunas dos processos e dos usuários têm a tendência de ser atribuídas ao sistema, usufruindo da pouca visibilidade daqueles que julgam o quadro geral. Isso é feito como uma forma primária de proteção da equipe, que se une em torno da fragilidade de qualquer membro, como um time de futebol forma uma barreira na cobrança de faltas.

É também muito frequente que, ao ser desafiada pela necessidade de respostas ao sistema, a gestão promova movimentações na equipe funcional, afetando o quadro de usuários-chave. Com isso, parte da evolução é perdida, e ocorre a necessidade de retomar aquela parte da implantação de um ponto já superado, introduzindo atraso no cronograma geral. Isso fica ainda mais grave quando os usuários-chave são trocados perto da data de colocação do sistema em operação.

Infraestrutura de Tecnologia

Mesmo quando se adota a solução mais moderna, em nuvem, precisa haver uma atenção especial quanto à infraestrutura interna, de firewall inteligente e administrável, distribuindo os pacotes de dados entre os links redundantes, com capacidade adequada, uma estrutura de switches igualmente redundantes e inteligentes, fazendo a melhor distribuição interna, com a melhor velocidade disponível. Na distribuição interna, a tecnologia e mapeamento da rede WiFi merece especial atenção. Ao lado do uso intensivo do sistema ERP e seus aplicativos complementares, ou mesmo os dedicados adicionados, a rede ainda deverá suportar novas tendências, de uso intensivo de vídeo chamadas, tanto para a implantação, como para o treinamento e para o suporte posterior.

A implantação desafia também o parque de máquinas disponíveis aos usuários, que podem conter legados incompatíveis com a operação do sistema e as atividades periféricas. O uso intensivo de Notebooks com configuração razoável e atualizada permite uma maior agilidade e maior integração sinérgica para o uso do sistema e evolução dos processos e resultados que ele proporciona. É frequente também que se encontre instalações em que vários usuários utilizem um só terminal, o que fere em certa medida a rastreabilidade da origem das transações efetuadas no sistema.

Processos de Operação

Um dos requisitos primordiais numa implantação de sistema é o de ter mapeados os processos de operação que o sistema terá que atender. E poucas empresas os têm. Ou têm, mas desatualizados e incompletos. Por essa razão, é saudável realizar um esforço concentrado de revisão dos macroprocessos no início do projeto, criando a base que conduzirá os consultores na configuração do sistema para suportar esses processos. Ao realizar essa tarefa, é comum que os revisores encontrem gaps nos processos, que precisam ser definidos, haja ou não uma implantação de sistema em andamento. Os esforços de implantação podem ser iniciados com alguma superposição com estes desenhos, porque há também uma fase de formação da equipe e apresentações dos participantes entre si, internos e externos.

A clara definição dos processos de operação é vital na orientação dos Consultores Funcionais sobre a configuração de arquitetura do sistema. O sistema é um lego, e a montagem das funcionalidades é feita sob orientação dos usuários, construindo então o seu sistema.

A falta de definição e documentação dos processos leva os usuários a esperar e até demandar dos Consultores Funcionais que eles agreguem sua própria experiência à configuração. Se o Consultor cair nessa armadilha, poderá tender a aplicar a lógica de uma fabricação sob encomenda a uma indústria de fabricação em série, para estoque, e vice-versa. Claro que resultará em configuração inadequada. Note-se que, nestas circunstâncias, os Consultores Funcionais ficam em saia justa: aplicar sua experiência pode deformar a configuração, e não aplicar pode passar imagem de não contribuição ou desconhecimento.

 Change Management

Conscientes dos fatos expostos, muitas empresas associam um programa de Gestão de Mudanças ao processo de implantação. Nesse programa, lida-se com as resistências, no sentido de atenuá-las, ou mesmo convertê-las em atitude proativa e positiva em relação à implantação. Este programa deve ser iniciado antes, e continuar ao longo da implantação. Sua eficácia, porém, depende de que seja conduzido por profissionais experientes tanto em gestão de pessoas quanto em sistemas ERP e seus complementos. Caso contrário, se resume a esforços cuja ponte com a implantação fica por conta dos participantes.

Operação

O sistema ERP só leva em consideração o que lhe é dito. Informado. Ou que ele mesmo constrói através das transações utilizando as informações iniciais, de cadastro, e as recorrentes, durante a operação. Daí o famoso jargão: entra lixo, sai lixo. Ou seja, a acurácia e completude das informações inseridas no sistema é que determinam seu grau de governança e eficácia de operação devolvidos.

As semanas ou meses iniciais de operação são tensos, porque os usuários estão no centro da luta interna de se adequar à nova cultura integrada, de estabelecer novos padrões de trabalho, de se familiarizar como novas telas, ainda não otimizadas, e de se perder em navegações múltiplas e por vezes desnecessárias. O início do período de maturação. Nesse período, acionam com muita frequências os Consultores, tentando usar o caminho mais fácil para cumprir suas tarefas. É comum também que o façam de modo a obter proteção preventiva perante si mesmo e aos demais, atribuindo suas dificuldades a deficiências do sistema ou à falta de treinamento.

Nessa fase, os usuários mais preparados e experientes se destacam, agindo com autonomia, analisando suas dificuldades e encontrando caminhos por si próprios, recorrendo à Consultoria de modo muito mais seletivo e objetivo, geralmente com ótima atitude trabalho conjunto.

Se um grupo de usuários quiser realizar atividades em paralelo, sem registrar, o sistema não fará nada para impedir. Mas, se corretamente configurado, denunciará os desvios em etapas posteriores, ou impedirá que os processos se completem sem os devidos registros anteriores.

Um caminho frequente para evitar essa indisciplina e garantir rastreabilidade ao processo é a adoção de registros automáticos das operações, com o uso de impressão e leitura de etiquetas, de código de barras, QR, ou RFID. O sistema ERP é capaz de entregar e receber informações para essas interações, mas é importante que sej bem configurado para isso.

Entretanto, o melhor caminho para evitar esse vício é a velha e boa gestão das pessoas.

Pós Go-Live e Suporte

Quando se inicia a relação com um sistema ERP e seu provedor, ela geralmente é definida por um prazo longo, usualmente 5 anos, mas é primariamente dimensionada como um fase de implantação, que prevê algum suporte funcional no primeiro e segundo mês após o início da operação, e, na sequência, apenas um suporte técnico formal, mediante abertura de chamados.

É comum, e por isso possível chamar de normal, que, na fase imediata após o Go Live, a equipe usuários + suporte + consultoria encontre um acúmulo de gaps na parametrização, configuração, e estrutura funcional do sistema, que precisam ser revistos e resolvidos, sob controle recorrente, garantindo que todos os gaps sejam apontados e tratados, e que a comunicação entre todos seja a mais completa e abrangente possível. Esses gaps derivam da efetiva operação de todos os detalhes dos processos da empresa, muitos deles esquecidos na fase de configuração, testes e simulações, mas que na operação real fatalmente aparecem.

Nesta fase, os desavisados tendem a assumir postura hostil ou antagônica contra o sistema, dificultando o trato saudável e decrescente dos problemas. A equipe precisa desviar dessas atitudes e prosseguir seu caminho construtivo.

É importante chamar a atenção neste artigo sobre aquilo que podemos chamar de Suporte Funcional, que é um tipo de serviço que se interpõe entre os usuários e o Suporte Técnico, focado em ajudar os usuários a assimilar e otimizar sua relação com o sistema. Este Suporte pode receber também inúmeras tarefas adicionais, como a administração dos acessos ao sistema, a geração de relatórios, a administração dos perfis de acesso, a orientação do Suporte Técnico para melhor entendimento dos chamados colocados, etc.

A vida desse Suporte Funcional não tem limite, porque, logo em seguida à fase que se inicia logo que os Consultores de Implantação se afastam, virão novas demandas e otimizações do próprio sistema. Esse recurso de Suporte Funcional assumirá parte das tarefas, que serão complementadas como pequenos projetos adicionais, com a participação da Consultoria do Provedor.

O mais adequado é preparar esse Suporte Funcional desde o início da implantação, para que esse recurso absorva toda a arquitetura dos porquês dos processos suportados pelo sistema, e participe das configurações e parametrizações.