Sobrevivendo à crise: redução de gastos em empresas de pequeno e médio porte

Segundo informações do SEBRAE, em 2014, as micro, pequenas e médias empresas representaram cerca de 47% do PIB da Indústria brasileira. São, também, responsáveis por mais da metade dos empregos formais no país. Apesar da enorme representatividade econômica, são estas companhias que normalmente sentem os maiores efeitos em tempos de desaquecimento do mercado interno e internacional como os que vivemos agora, por dois motivos: o primeiro é diretamente ligado aos efeitos de seu porte. Empresas menores tendem a possuir menor ativo circulante e, por consequência, menos flexibilidade para responder a resultados abaixo do esperado.

   O segundo está relacionado aos processos internos de gestão. Achar o ponto ideal para garantir que seus processos serão confiáveis do ponto de vista de controle interno, eficientes no que diz respeito aos custos, mas sem burocratizar as tarefas além do necessário para não perder produtividade é um dos grandes desafios dos gestores destas companhias. Muitas vezes os processos vistos como melhores práticas no mercado e adotados pelas grandes corporações não são o melhor caminho para empresas menores, que precisam de uma operação mais ágil e flexível.

   Dessa forma, pode-se concluir que atacar de forma efetiva o segundo motivo, por ser de ordem interna, é o caminho para ganhar competitividade e sobreviver à crise. Na maioria das vezes, o grande potencial para melhoria dos resultados está no controle de gastos. Porém, o objetivo não é simplesmente cortar custos, e sim, ser mais eficiente para que a empresa passe a realocar recursos de atividades que não geram receita ou aumento de produtividade em iniciativas mais importantes. A metodologia abaixo pode ajudar a atingir este objetivo:

1. Reveja sua produtividade

   A conta de mão-de-obra direta costuma ser, principalmente no setor de serviços, a grande ofensora ao resultado operacional. Em empresas menores, com cultura voltada para a entrega do produto / serviço final, mas sem estruturas de controle de indicadores, é comum que os gestores percam o senso comparativo da produtividade de suas equipes.

   O ganho de produtividade demanda tempo, esforço e, muitas vezes, investimento. Porém, definir metas para esta melhoria pode ser simples e eficiente. Benchmarks são uma ótima forma de colocar as produtividades sob uma ótica comparativa.

   Comece analisando benchmarks internos, ou seja, compare a produtividade de diferentes áreas análogas ou pares dentro da própria companhia. A diferença nos resultados, seja por questões processuais, de infraestrutura ou de gestão podem surpreender. E o melhor: o conhecimento para atingir o melhor valor obtido já está dentro da empresa, basta replicar o modelo e controlar os resultados.

   Sempre que possível, buscar benchmarks externos é a estratégia ideal para entender não só se a produtividade de determinada área ou processo está satisfatória, mas qual o seu potencial de melhoria. É importante, porém, compreender as especificidades das empresas das quais os números foram obtidos, para não realizar comparações incoerentes e definir metas inatingíveis.

2. Estruture sua área de suprimentos

   Excluindo-se a mão de obra, basicamente todos os outros gastos representativos da empresa passam pela área de suprimentos. Atenção especial à qualificação desta área pode gerar savings fundamentais para seus objetivos de redução de custos e despesas, muitas vezes com ações rápidas e de pouco esforço. A estruturação de suprimentos pode ser resumida em três grandes pilares: gestão de pessoas, de fornecedores e de indicadores.

   Em termos de pessoas, é preciso compreender que o profissional de compras possui um perfil bastante específico. Busque sempre ter no time pelo menos uma pessoa com experiência comprovada em empresas do mesmo setor: o conhecimento e bom relacionamento com fornecedores pode ser um fator chave para o sucesso.

   Outra prática que costuma gerar resultados é definir um modelo de remuneração diferenciado: o responsável pelas negociações pode ter a maior parte de seus rendimentos atrelados à performance, de forma variável. Desta forma, ele se mantém motivado a melhorar os resultados continuamente. Uma boa gestão dos fornecedores pode trazer não só redução em preços, mas uma estabilidade e previsibilidade para seus gastos com compras. Para isso, é importante enxergar o fornecedor como um parceiro. Portanto, depois de realizar uma abrangente pesquisa de mercado, selecione os fornecedores dos itens estratégicos e crie planos de crescimento e negociação de médio prazo juntamente com eles. Busque acordos para maiores volumes e períodos, ganhando descontos pelo contrato maior e evitando oscilações no preço.

   A gestão de indicadores é o pilar que possibilita o monitoramento dos resultados das ações de estruturação de suprimentos. Controlar constantemente os savings obtidos durante a negociação ou pela troca de fornecedores é a melhor forma de mensurar e de dar visibilidade à participação da área na melhoria dos resultados da empresa. Contudo, não apenas de preço se faz uma boa compra. Falta de qualidade ou atrasos na entrega podem indiretamente gerar grandes perdas financeiras. Por isso, outro indicador mandatório é o OTIF (On Time, In Full), que mede se o produto (na qualidade e com as especificações corretas) foi entregue na data e com a quantidade acordadas.

3. Otimize suas despesas de SG&A

   O chamado SG&A (Selling, General & Administrative) engloba as despesas gerais, administrativas e de vendas. É comum, por estas despesas serem normalmente bem menos representativas do que os custos diretos, que as empresas acabem relaxando no controle deste tipo de gasto e suas estruturas administrativas acabem se tornando “inchadas”.

   Primeiramente, avalie o potencial de redução em contas não relacionadas à mão-de-obra. Desta forma, pode-se atingir os objetivos de redução de despesas sem ameaçar as ações de vendas e o nível de serviço prestado às áreas de negócio. Os gastos de viagens costumam ser o principal ofensor neste grupo de contas, mas bons resultados podem ser obtidos na racionalização do uso de materiais indiretos, por exemplo.

   Neste ponto, o mais importante é definir regras claras para os gastos e implantar uma cultura de austeridade entre os funcionários. Conscientize-os da importância que cada pequena economia pode fazer no resultado final da empresa e, consequentemente, no atingimento de objetivos individuais e coletivos. Além disso, defina metas e recompensas para a redução de gastos com estes itens por área. Em seguida, analise se alguns setores não estão de fato superdimensionados. A melhor maneira de fazê-lo é avaliar o papel de cada funcionário da área, analisando o esforço de suas atividades para conseguir estimar a quantidade teórica necessária de colaboradores para executá-las.

   Um método bastante eficiente de possibilitar a diminuição do headcount é, justamente, reduzir o esforço necessário para estas atividades através da otimização de processos ou implantação / melhoria de sistemas.

4. Defina e controle seu orçamento

   Por fim, mas não menos importante. É indispensável, para uma empresa que tem como objetivo a redução de custos, definir e controlar de forma criteriosa o orçamento de cada área.

A definição pode ser feita de duas maneiras:

   A primeira é a chamada orçamentação base zero (OBZ), onde o orçamento é totalmente reformulado, sem se basear nos valores dos meses anteriores, através da avaliação da necessidade de mão-de-obra e de materiais para atingimento dos objetivos de receita projetados. A grande vantagem desta metodologia é não alimentar ciclos de gastos acima do necessário em algumas áreas da empresa.

   O histórico de projetos Visagio mostra um potencial imenso de redução de custos (cases chegando a diminuição de 21% no SG&A) e despesas com a utilização do OBZ.

   A outra opção é a orçamentação tradicional, com base nos valores de meses anteriores. Para esta, como descrito anteriormente, é preciso uma avaliação com cada área para mensurar o potencial de redução em todas as contas pertinentes (mão-de-obra, materiais diretos ou indiretos, etc). O importante é que os fundos disponíveis sejam bem definidos e bem divulgados para os gestores.

   Uma vez definidos os valores do orçamento, é vital estruturar um processo de controle dos gastos e, principalmente, regras para redistribuição de fundos. Não é efetivo definir um orçamento sem mensurar quais áreas estão extrapolando seus valores e avaliar o porquê. É uma boa prática incluir nas metas dos gestores a aderência ao orçamento e definir uma hierarquia de aprovação para a liberação de fundos não previstos no orçamento.

   Em resumo, a eficiência na redução de gastos se apresenta como diferencial competitivo para empresas de menor porte tentando evitar que o cenário de crise econômica afete seus objetivos financeiros. Mas este é um caminho longo e que exige gestão não apenas processual e financeira, mas, principalmente, da cultura interna da companhia.