Sua empresa consegue ser Ágil?

Venho atuando em empresas que buscam agilizar a construção de produtos complexos, a gestão de demandas e projetos mais ágeis. Porém percebo que cada vez mais o sucesso dessa transformação depende do envolvimento das gerências e diretorias, mais do que dos times de desenvolvimento. Se sua empresa passa por esse dilema e está com algum dos sintomas abaixo, sim, ela pode se tornar ágil.

Os sintomas se repetem há muito tempo

• Projetos que nunca terminam: Os projetos são criados sem a devida análise de impacto e os objetivos nem estão sempre alinhados com a estratégia da companhia, tornando as solicitações de mudanças muito custosas e inviabilizando desta forma, a entrega contínua de valor. 
• Os Product Owners têm, 1) o desafio de buscar o melhor entendimento do negócio; 2) alinhar a expectativa com os stakeholders e definir uma estratégia que passa pelo design de um MVP (Minimum Viable Product) e pelas visões de curto, médio e longo prazos.

• Falta de foco nos objetivos de negócios: Algumas empresas possuem um modelo de negócio muito dinâmico e diversos produtos com funcionalidades e características "Cross Products", o que acarreta a origem de diversos projetos simultâneos que alteram o mesmo produto e ao invés de um modelo iterativo, acabam na verdade causando falhas e problemas de desenvolvimento, que provocam mudanças de estratégia e até mesmo, cortes em escopos importantes por ser irreversível o dano no produto.

• Visibilidade prejudicada: Empresas acabam se envolvendo nas estratégias de curto prazo, com foco no combate à concorrência e ansiedade em fazer primeiro, o que é legítimo, porém arriscado, uma vez que o dinamismo gerado com essas iniciativas descentralizadas, acabam dificultando a gestão do portfólio de projetos. Isso dá uma sensação de que há um caos e "ninguém está fazendo nada", quando na verdade, o mais provável é que "todos fazem tudo ao mesmo tempo".

• Mesmo time de desenvolvimento em diversos projetos: Um dos problemas clássicos nas companhias que tentam "agilizar" projetos "paralelizando" atividades e se iludindo com a síndrome do "WIP Salvador", onde tudo é iniciado ao mesmo tempo e as coisas parecem estar endereçadas, mas o verdadeiro gargalo está na mistura perigosa de muitas atividades interdependentes com o uso de colaboradores parcialmente disponíveis, o que acarreta invariavelmente um bloqueio de diversas atividades e recursos, quando alguma coisa não sai como o "planejado".

• Síndrome de Alice: Quando não sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho serve, certo? Definitivamente NÃO!!! Os Product Owners devem ter acesso às aspirações estratégicas da companhia e priorizar aquilo que entrega maior valor ao produto. Utilizamos diversos modelos para auxiliar na priorização de necessidades, entre eles, uma opção que reflete o entendimento mais abrangente sobre o produto é a comparação entre os eixos, Impacto no Negócio X Complexidade de Implementação, que resultará em quadrantes de prioridade como a matriz de Eisenhower, ou análise de impacto X Esforço.

• Utilizar times Matriciais ao invés de Multidisciplinares: Outro erro clássico em termos de implantação de frameworks ágeis. A gerência utiliza desenvolvedores com habilidades exclusivas e específicas, tornando os Sprints em "micro-cascatas", onde a linha de produção tem pausas, cujos recursos executam "sua parte" no desenvolvimento e quando terminam, param até iniciar a próxima iteração. O Ideal seria realizar um rodízio entre os "Devs" para que se auto-organizem e todos consigam realizar mais atividades durante o desenvolvimento apoiando assim o time de modo mais eficaz.

• Interferência da gerência nos projetos: O forte envolvimento da gerência no direcionamento do trabalho realizado pelo time, torna o desenvolvimento mais burocrático e lento. Quando um gestor, define uma regra ou política cujo objetivo principal é manter o controle das atividades, o resultado mais provável é que devido a esse alto grau de centralização, as entregas ficam bloqueadas por atividades como: Etapas de Aprovação e Revisão do trabalho. Deixe o time realmente se auto-organizar.

• Soberania do Time X Comando e Controle: Um dos princípios do mindset ágil está fundamentado na visão, cujo o time possui todos os atributos do conhecimento para conseguir, estimar, executar e manter o que foi planejado durante o projeto. Isso é uma vitória sobre o paradigma arcaico do Comando e Controle, que direciona o trabalho de maneira arbitrária e não fortalece as relações de crescimento da confiança do time frente aos desafios superados, conforme o entendimento sobre o produto e os processos da companhia vão se consolidando.

Este artigo foi escrito por Marcio Vitale e revisado por Pedro Paulo Oliveira que atuam na ADAPTIdeas, consultoria brasileira que desde 2010 atua diretamente com a implantação e transformação ágil em empresas de diversos segmentos e portes.