Sucessão e Potencial em Perspectiva das Circunstâncias e do Contexto

Na semana anterior abri uma discussão sobre as "forças" do contexto nas últimas duas décadas que determinaram uma nova perspectiva sobre talento e potencial, logo sobre a Sucessão e formação de novos líderes, gestores e outros papeis e funções de maior complexidade. Observemos que a partir da década de 1980 as rupturas econômicas, sociais, políticas e tecnológicas (por serem rupturas) determinaram que a forma com que se geria pessoas antes não é suficiente para dar conta do novo "contexto e suas circunstâncias”. O desafio é semelhante aqueles da pós-revolução industrial.

De maneira natural já nos apercebemos disto, basta ressaltar o quanto sabemos que entramos em um período em que tudo muda o tempo todo, e isto para não mudar mais. Ou seja, a estabilidade da mudança contínua, cada vez mais frequente e com maior amplitude e impacto. Logo, é esperado que o “jeito” de fazer gestão e de planejar a sucessão também mudou. Uma das principais questões é definir-se se nosso processo sucessório será estrategicamente planejado considerando-se a criticidade e potencial das posições em gerar valor agregado à organização ou do potencial de profissionais em gerar tal valor.

Assim sendo, primeiro dilema, o foco está na posição ou na pessoa? Uma linha de gestão considera que posições críticas atraem e retém pessoas capazes de responder aos desafios, contudo é a posição que determina o potencial de agregação. Outra linha, de que pessoas de alto potencial são capazes de criar resultados diferenciados e acabam por transformar as áreas. Uma terceira via, que considero mais plausível, é a visão “contextualista” onde é impossível fazer a acepção acima. Desse modo, pessoas, atividades, áreas e mercado determinam de maneira intrínseca o potencial.

Exemplo, um gerente financeiro de uma grande consultoria pode atuar no negócio ou na operação. Se dotado de alto potencial ou acelerar para posição executiva na operação ou é “levado” para o negócio. Como na operação o número de oportunidades é pequena dizemos que a “correnteza”, representando o nível de incorporação de complexidade é baixa, digamos 5km/h. Enquanto no negócio de consultoria financeira para grandes corporações a correnteza é muito maior, digamos 15km/h. Alguém que nade a 10km/h não seria capaz de conta no médio prazo dos desafios do negócio, mas seria veloz na operação.

A ideia inicial é migrar para a operação. Mas a questão é que na operação, por ter velocidade menor, menores são as oportunidades. PORTANTO, sugerimos que todo profissional deve buscar atividades e organizações que o exijam no limite de seu potencial, pois “o inverno está chegando / the winter is coming” estará muito melhor preparado, com musculatura suficiente para novos desafios. Ao permanecer no rio de correnteza 5km/h reduzirá a musculatura e no futuro não estará preparado sequer para a posição atual, sendo ultrapassado por aqueles mais determinados, que imporão um novo patamar de entregas.

Na próxima semana demonstrarei como se pode, e as consequências, benefícios e riscos, de identificar o potencial do profissional (como) e a incorporação de complexidade nas posições (velocidade da correnteza de cada rio / organização em específico.

Um abraço a todos e boa semana. Lembrem-se “The winter is coming”.