TALENTOS VAIDOSOS E MIMADOS ATORMENTAM AS EMPRESAS

Artigo publicado no Valor Econômico, em 15 de agosto de 2019.

Já tem algum tempo que o rol de políticas de gestão considera a identificação de talentos da organização. Os motivos para a construção desse mapa de estrelas são vários e começam pelo CEO que instiga seu time de RH a reter e a engajar pessoas de alta performance. Para isso, é necessário criar a categoria de talentos.

Também existe uma pressão pela identificação de possíveis sucessores, que transita pelo grupo de elite da empresa. Não faltam modelos e modismos para sugerir que a segregação das pessoas de alto desempenho seja importante para concentrar esforços de desenvolvimento e construir trilhas mais aceleradas de crescimento para que essas pessoas não saiam da empresa.

Considerando que pessoas de alto rendimento são fundamentais e sustentam as empresas, essa categorização faz sentido. O problema são os efeitos colaterais gerados pelos comportamentos desse grupo na organização.

O professor norte-americano David Mccullough é um feroz crítico do excesso de mimos e da bajulação a esse grupo de talentos. Ele considera que os efeitos nocivos no ambiente organizacional são mais dramáticos do que os benefícios de classificar e identificá-los. A tribo dos talentosos com frequência perde a noção sobre si mesmo. Se consideram acima dos outros e não lidam bem com obstáculos e frustrações. É como se o mundo fosse devedor e esses seres especiais estivessem aguardando reconhecimento e glória permanentes. Isso gera distorções, dificuldade de relacionamento entre áreas e, muita vezes, conflitos e afastamento das pessoas.

O psicólogo W. Keith Campbell chama isso de Epidemia Narcisista e afirma que essa síndrome começa a ser construída nas famílias e na escola. O excesso de reconhecimento e a incapacidade de serem criticados vai construindo uma geração de pessoas sem autocrítica e com dificuldade para lidar com perdas e frustrações. A culpa está sempre no outro que não soube valorizar ou dar espaço para o talentoso gênio da família.

“E nas organizações, estamos ampliando esse problema”, diz Campbell em um dos seus artigos. Não há nada mais nocivo do que empoderar jovens potenciais como se fossem senhores da verdade para ficarem acima do bem e do mal porque estão mapeados como talentos da empresa. Ninguém ganha com isso. Logo, o próprio talento entra em sofrimento porque não consegue ver seus projetos evoluírem.

Muitas empresas começaram a revisitar seus programas de trainees por essas razões. Eles foram febres que ganharam força nos anos de 1990. Eram a forma de selecionar os super-heróis do mundo corporativo. Ao sobreviver por diversas fases recheadas de testes, atividades e filtros como num complexo vestibular, os jovens vencedores eram apresentados como deuses do Olimpo. Os vencedores não tinham experiência de trabalho e de como construir relacionamentos. O nariz empinado e a falta de empatia para construir alianças destruíram muitos programas e carreiras promissoras. As empresas assistiam atônitas esses jovens indo embora ou sendo demitidos com coleções de rancores. Demoraram a ser dar conta que não basta selecionar um talento e lançá-lo aos leões.

Quando pensamos nos grupos de alto potencial, estamos diante da mesma situação. Várias empresas abandonaram a ideia de criar grupos segmentados para não correr o risco de ter todos esses impactos na empresa. Mas, se a organização na qual atua acredita na identificação desses talentos, é necessário investir em educação sobre carreira para apoiar esse grupo de elite na construção de alianças na empresa. Ensiná-los como trabalhar sua reputação e discutir os riscos do comportamento arrogante e impositivo. O fato de estarem num time de alto potencial aumenta a responsabilidade e exige humildade para que a carreira evolua e o trabalho tenha sustentação.

Do contrário, estaremos oferecendo suporte para comportamentos narcisistas que geram danos para todos e transformam o talento num drama organizacional. É nesse cenário que todos perdem.