Tolerância à ambiguidade: uma competência cada vez mais indispensável no mundo em rede

Você já percebeu que na era da informação e no mundo em rede, somos cada vez mais confrontados com ambiguidades, paradoxos e contradições?

O recente debate sobre o Uber, um aplicativo que conecta passageiros e motoristas é um bom exemplo. A primeira questão que surge é se o Uber deve ou não ser equiparado ao serviço de taxi. Além disto, o serviço que por um lado conquista novos usuários a cada dia em função de uma série de benefícios percebidos por estes, por outro lado não paga impostos e não está submetido ao controle de normas oficiais de segurança. Para completar, o dia em que os taxistas fizeram uma manifestação coletiva contra o Uber foi o dia em que o aplicativo teve o maior número de downloads! Por enquanto o debate persiste e não existem respostas “preto ou branco” para ambiguidades como estas na maioria dos países.

Olhando para dentro das organizações, encontraremos mais ambiguidade. Executivos em multinacionais por exemplo convivem com uma matricialidade cada vez maior, respondendo para dois ou até a mais chefes, com opiniões diferentes e agendas frequentemente contrárias entre si. Podemos entender isto melhor quando olhamos para um mercado cada vez mais dinâmico e fluído, no qual não existe clareza sobre qual caminho a seguir; à direita ou à esquerda? Imaginem então liderar empresas em um mercado cada vez mais imprevisível. Para executivos sêniores como um CEO, a maior exposição à ambiguidades já faz parte do dia-a-dia.

Não precisamos ir muito longe. As ambiguidades emergem em questões simples (ou bastante complexas dependendo do ponto de vista!) como na educação dos nossos filhos. Por um lado ensinamos a eles que roubar é errado, mas por outro lado eles são bombardeados com notícias e informações das mais diversas fontes, de que os mais altos mandatários do país são acusados de corrupção!

Em um mundo cada vez mais funcionando em rede, com alta volatilidade, incerteza, imprevisibilidade, transformações exponenciais e mudanças “disruptivas” acontecendo em diversas áreas, o fato é que não iremos escapar do que a realidade cada vez mais nos impõe: cada vez mais não existirão respostas claras e prontas, ou soluções definitivas para muitas questões ao nosso redor.

O problema é que fomos educados a procurar por respostas. E de preferência claras, decisivas, definitivas. O nosso modelo mental linear, cartesiano, mecanicista, sempre pregou que nós, o homo sapiens (sapiens = inteligência), iríamos achar as respostas e soluções para todas as questões e problemas ao nosso redor. Fomos convencidos de que, se não encontrássemos as repostas hoje, a ciência e se encarregaria de achar as respostas em algum dia, no futuro.

Mas talvez não seja bem assim... Como vimos nestes poucos exemplos, muitas vezes existe ambiguidade e ela faz parte do mundo. A física quântica com o conceito da dualidade partícula-onda já nos mostrou isto.

Ao mesmo tempo, temos percebido cada vez mais que tentativas mais realistas de respostas ou respostas transitórias mais adequadas a determinados contextos emergem do debate, da rede, das interações entre as pessoas, de preferência muito diferentes entre si (daí a importância da diversidade). É a colaboração cada vez mais frequente em várias dimensões, as redes de conversação, a “sabedoria das massas”.

Mas enquanto isto, iremos conviver cada vez mais com a ambiguidade, com a contradição e com o paradoxo. Tolerância à Ambiguidade é aceitarmos que existem algumas coisas sem respostas, ou pelo menos sem respostas definitivas. Ou termos a paciência de esperar, que talvez a melhor resposta virá em algum momento futuro. Ou sermos capazes de enxergar os diferentes tons de cinza que existem entre o preto e o branco. Ou aceitar que as coisas mudam, e que “nada é constante exceto a mudança”. Ou ver que tudo tem um lado bom e um lado ruim. 

Claro que continuaremos a buscar respostas insistentemente, porque muita coisa é de fato preto ou branco! Mas o desenvolvimento da competência “tolerância à ambiguidade” exige de cada um de nós acima de tudo, maturidade. E maturidade aqui não é obrigatoriamente senioridade, porque observamos muitos executivos “sêniors” ainda apegados a modelos mentais tradicionais. Maturidade em um sentido mais amplo é uma combinação complexa de muitas variáveis como experiência de vida, educação, valores, vivências, equilíbrio emocional, personalidade, saber ouvir, relativizar a sua forma de ver o mundo, entre outras. Nada o que as mudanças constantes e exponenciais de nosso mundo em rede não estão nos ajudando a desenvolver!