V. O desafio pessoal do fundador

Continuamos hoje a série de artigos sobre empresas familiares e suas trocas de gerações. Vale recapitular o que vimos nos 4 artigos anteriores.

Na parte I, definimos empresas familiares, seus diferenciais e principais ameaças.

Na parte II, definimos sucessão: o que é, o que deve ser buscado e o que há em comum entre casos de fracasso e sucesso. Estudos em diferentes países e épocas indicam que só 30% das empresas sobrevivem quando há mudança de geração, pois não se preparam para isso.

Na parte III, iniciamos a jornada de planejamento sucessório por sua etapa mais importante: a criação de uma visão de futuro, compartilhada por todos os familiares envolvidos, e que servirá como guia e combustível para as etapas seguintes.

Na parte IV, desmistificamos uma questão pouco falada: quando a família deve vender a empresa? A sucessão vencedora é aquela em que a harmonia e a riqueza continuam com a família, mas há casos em que a empresa não cabe nesta equação.

Hoje, falaremos sobre mais uma peça fundamental no quebra-cabeça da sucessão: o futuro do fundador. Mais especificamente, quais desafios e dilemas o fundador enfrenta quando pensa em sucessão, e como o desejo de ser imortal e indispensável pode inviabilizar o futuro da empresa. A atitude pessoal do fundador em relação ao processo sucessório é o fator isolado mais importante e decisivo para as chances de sucesso dessa transição.

Reitero que, em toda esta série, para efeito de simplificação, chamamos de “fundador” a figura que atualmente lidera a empresa familiar e é, na maioria dos casos, também o líder da família. Pode ser fundador ou fundadora, um casal fundador ou mesmo sucessor de gerações mais avançadas. Para não precisarmos explicar isso a cada menção, “fundador” envolve todas estas possibilidades.

Para começar, passaremos por 5 grandes dilemas enfrentados pelo fundador.

Dilema 1: o desafio da dissonância cognitiva

É difícil enxergar as coisas de forma tão pragmática, mas em essência, o fundador pode optar por duas filosofias em relação à sucessão:

1)    Foco na continuidade e perenidade do negócio e da harmonia familiar – poderia ser expressa com a seguinte frase: “planejar a sucessão é parte fundamental da minha responsabilidade. Quero criar as condições para a empresa continuar após a minha morte, mantendo a harmonia na família. Entendo que isso exige o meu afastamento do poder, a criação de uma nova vida após a empresa e aceitar que perderei o controle e que as coisas não serão todas do meu jeito”.

2)    Foco na própria vida, realizações e necessidades – “enquanto eu estiver aqui, mando eu, e será do meu jeito. Se os herdeiros quiserem fazer as coisas do jeito deles, que esperem a vez. Eu construí este negócio, a empresa é minha e, quando eu morrer, desejo que eles se entendam e se virem”.

Existem várias maneiras de expressar os caminhos acima: desculpas, justificativas, adiamentos, mas em essência, é mais um dos dilemas que a vida nos coloca. Todos nós queremos ter saúde, mas isso exige adotar hábitos saudáveis. Todos querem acumular patrimônio, mas isso exige disciplina e abrir mão de prazeres imediatos.

O problema é quando queremos uma coisa e agimos de modo incoerente. O psicólogo americano Leon Festinger (1919 – 1989) criou, neste contexto, o conceito de dissonância cognitiva. O ser humano busca, como premissa, manter a coerência entre suas cognições (opiniões, crenças), mas quando tem uma crença e age de forma incoerente com ela, surge a dissonância.

Fundadores vivem em constante dissonância cognitiva no processo sucessório. Já ouvi diferentes variações da seguinte forma de pensar: “quero a prosperidade e continuidade da empresa e a harmonia da família, mas quero que as coisas sejam feitas do meu jeito enquanto eu estiver aqui”.

Felizmente, existem casos em que isso é possível: a forma como o fundador quer as coisas funciona bem para o negócio, para a família e para a continuidade. Infelizmente, estes casos são minoria!

O fundador precisa superar a dissonância e entrar em modo colaborativo para o processo sucessório dar certo. Nós e outras consultorias que ajudam a planejar sucessões precisamos fazer esta verificação e, em muitos casos, um trabalho prévio com o fundador, pois é irresponsável começar um planejamento se não houver a necessária adesão daquele que, no momento, manda.

Dilema 2: o desafio da velhice e mortalidade

A sucessão do fundador é inevitável por um motivo muito simples: ela é movida pelo relógio biológico, e isso é algo que ninguém controla. Cada fase da vida traz uma experiência de envelhecimento, com infinitas implicações físicas e psicológicas.

Por volta dos 60 anos, o homem começa a perceber que está entrando na fase final da vida adulta. Ele experimenta um novo patamar de declínio físico e corporal, e percebe mais amigos, familiares e colegas se aposentando, passando por doenças e/ou morrendo.

Esta época traz também o trauma de receber menos reconhecimento pelo seu trabalho, menos autoridade e influência. O grande temor desta fase é que a juventude interior desapareça, e que reste apenas uma pessoa idosa, cansada e chata.

O fundador precisa se planejar para se desligar do poder e da autoridade na empresa. Funcionários, fornecedores e clientes respeitarão um líder de 70 anos, mas de uma forma diferente, expressa em frases como:

“Adoramos ouvir o nosso presidente, sua história e seu legado, mas não queremos ser dirigidos por alguém desta idade”.

“Fazemos negócios com esta empresa há décadas, mas nos preocupa negociar com o CEO de 70 anos e não ver claramente como será o futuro. Isso certamente impacta o nosso apetite e confiança”.

Ao não abrir mão do poder e do controle, o fundador corre o risco de se desconectar de sua própria geração e entrar em conflito com a geração abaixo, que também tem seu momento de vida, com expectativas e ansiedades. Para a empresa, o adiamento de sua saída traz dúvidas sobre o futuro e acaba com a noção de meritocracia.

Dilema 3: o desafio de ver os filhos crescerem

Presenciei, certa vez, uma cena constrangedora entre familiares. O filho tinha cerca de 35 anos e vinha de uma carreira bem-sucedida em empresas de sucesso, mas era novo na empresa da família e ainda buscava a sua legitimidade.

Após uma reunião em que não houve acordo, o pai, em frente aos gerentes de primeiro escalão, soltou algo mais ou menos assim: “meu neném sempre foi mimado. Não faça birra, neném, não vai ser tudo do seu jeito!”.

Muitos pais sempre enxergarão os filhos como crianças, ou mesmo como uma continuidade das projeções e rótulos que os acompanharam desde a infância. O maior medo de um sucessor é justamente esse: ser tratado como criança em um ambiente adulto, pois isso fere a sua legitimidade como executivo e invalida as suas conquistas pessoais como homem, chefe de uma nova família e profissional.

Dilema 4: o desafio de rivalizar com o sucessor

Como uma consequência do dilema anterior, muitos fundadores vivem um sentimento contraditório quando finalmente encontram um sucessor à altura: por um lado, estão felizes por terem formado um filho capaz e achado um caminho vencedor para a sucessão, mas há o risco de um lado oculto trazer a ameaça da velhice e da irrelevância. Não raramente, o fundador entra em conflito com um sucessor preparado e coloca como sucessor alguém fadado ao fracasso.

Um trabalho altamente recomendável para quem quiser se aprofundar neste tema é o artigo “Conflicts That Plague Family Businesses”, escrito para a Harvard por Harry Levinson em 1971.

Segundo o autor, a empresa familiar tem 3 possíveis significados para o fundador:

1. O empreendedor tem conflitos não resolvidos com seu pai, usando o negócio para supera-lo e para escapar da autoridade e rivalidade de figuras mais poderosas.
2. O negócio é, simultaneamente, seu “bebê” e sua “amante”. Aqueles que trabalham com ele são peças para a sua relação e, portanto, não podem ter brilho próprio.
3. O negócio é, essencialmente, uma extensão de si mesmo, um meio para sua gratificação pessoal e realização acima de tudo.

Levinson sintetiza que o conflito psicológico central nas empresas familiares é a rivalidade, que pode ser sentida pelo fundador - mesmo que nenhum parente esteja no negócio - quando ele inconscientemente sente, com razão ou não, uma ameaça tentando removê-lo de seu centro de poder.  

Dilema 5: o desafio das características pessoais

Construir um negócio de sucesso é, de certa forma, um milagre. Exige muita energia, talento, trabalho duro, persistência e uma pitada de sorte. Fazer isso no ambiente de negócios do Brasil é ainda mais milagroso.

Tornar este milagre possível exige uma série de competências muito incomuns, que, na hora da sucessão, mais atrapalham do que ajudam. Em outras palavras, várias das características que o empreendedor precisou desenvolver para construir um negócio de sucesso precisarão ser revistas, justamente quando ele já está mais velho, mais rico e menos acostumado a ceder e mudar.

Um empreendedor de sucesso é alguém que, em muitos casos, começou a carreira como um empregado problemático: fechado a sugestões, ordens e rotina, incompatível com a energia, velocidade e politicagem do jogo corporativo. Acha tudo lento, burocrático e irritante.

Quando a empresa é pequena, estas características não atrapalham, mas quando cresce e passa a depender de apoio e cooperação de mais pessoas e processos, a mesma abordagem pode levar à destruição. Quando chega a hora da sucessão, uma mudança de comportamento é absolutamente vital.

As raízes destas características psicológicas foram estudadas por vários pesquisadores. Alguns trabalhos descobriram semelhanças significativas nos antecedentes e nas experiências de infância de muitos fundadores de empresas. Temas como: "a fuga da pobreza", "a fuga da insegurança", "morte inesperada”, “pais que partiram”, “pais ausentes” parecem fazer parte da experiência média do empreendedor, que tem sua motivação pessoal fortemente ligada a um trauma do passado.

O negócio pode se tornar o elo do fundador com a realidade, assim como o modo como ele lida com os conflitos de identificação desenvolvidos durante a infância. Muitos se fundem simbolicamente à empresa, para reforçar seu ego fragilizado e satisfazer seu senso de autoestima e poder.

Investigaremos, abaixo, alguns traços comuns entre fundadores, com potencial altamente tóxico na hora da sucessão.

 Obsessão por controle e independência

Fundadores precisam criar e controlar tudo e não suportam a ideia de subordinação. Desconfiam e detestam autoridade (chefes, sócios, reguladores, auditores etc.). Talvez tenha sido justamente a incapacidade de seguir normas corporativas que os levaram a empreender, e esta dificuldade é reforçada quando criam seu próprio ambiente, suas próprias regras.

 Desconfiança e medo de traição

Muitos fundadores acreditam que superaram uma situação desfavorável e de vítima. Sentem orgulho por isso, mas ao mesmo tempo, desconfiam que tudo e todos são constantes ameaças. Este excessivo medo de traição os leva a criar estruturas com parentes e amigos, ou mesmo com funcionários antigos que se eternizam na empresa. Estes funcionários “de confiança” nem sempre acompanham a complexidade exigida por uma empresa maior. Em um ambiente mais desafiador, cometem algum erro que, não raramente, é visto pelo fundador como uma traição.

 Intolerância com erros

É quase uma consequência das características acima: um líder que quer controlar tudo e tem um medo obcecado de ser traído acaba criando uma atmosfera em que erros são considerados traição. Tal sentimento deteriora o clima organizacional, a experimentação, a comunicação e o fluxo de informações. Organizações precisam corrigir seus erros antes que eles se tornem incontroláveis e aprender com eles, mas em muitas empresas familiares, acontece justamente o oposto.

 Necessidade de palco e aplausos

O fundador saiu do nada, superou dificuldades, colocou o negócio em pé e quer ser reconhecido por isso. Muitos não recebiam atenção em casa, ou ouviram muitas vezes que sua ideia não daria certo. Estes possíveis fragmentos na autoestima, bem como a visualização de que o seu sucesso não será eterno, levam muitos fundadores a gostar de palco, de reconhecimento.

 Todas estas características serão fortemente testadas e desafiadas durante a sucessão.

Impactos para a sucessão

A despedida de fundadores e presidentes de empresa é um tema apaixonante e amplamente estudado na administração de empresas. Em 1991, Jeffrey Sonnenfeld, professor de Yale, lançou um livro chamado The Hero’s Farewell (“a despedida do herói – o que acontece quando CEOs se aposentam”).

O autor estudou as saídas de CEOs e chegou a 4 estereótipos:

Monarcas – esperneiam, preferem morrer no cargo ou são derrubados em um melodrama digno de uma novela da Globo. Me parece o caso de Silvio Santos, Abílio Diniz e outros, como o grupo nordestino João Santos, que chegou a ter 20% do mercado de cimentos e, atualmente, está destruído por brigas familiares. O patriarca ficou no cargo até os 101 anos, com um diretor financeiro de 93 anos. Morreu em 2009 sem falar em sucessão e tudo acabou.

Generais – saem com relutância, minando e conspirando contra seus sucessores enquanto planejam um retorno, ou escolhem um sucessor fadado ao fracasso. Está acontecendo com Larry Elisson, fundador da Oracle e que já “teve que voltar” três vezes, desde que teoricamente saiu do poder.

Mandatários – viram a chave totalmente e vão se dedicar a novas atividades. Na prática é o que acontece com os presidentes americanos que terminam o mandato. A constituição do país os proíbe de um novo mandato presidencial, mas em geral, eles abandonam a política e vão cuidar de seu legado, com palestras, livros e consultorias.

Embaixadores – permanecem em segundo plano e ajudam sua antiga empresa em projetos importantes, conforme necessário. Me parece o caso do sábio Bill Gates, que deixou o comando da Microsoft, cuida de diversas atividades, tem uma fundação super atuante, produz conteúdo incrível para deixar como legado e, ainda assim, é um embaixador da empresa que fundou.

Repare a importância do modelo mental do fundador para o futuro da empresa. Uma empresa fantástica como a Microsoft poderia ter sido destruída se tivesse um fundador incapaz de prepará-la para a sucessão.

Podemos então dizer que: Empresa boa + sucessão ruim = empresa ruim.

Lidando com a questão

Vimos neste artigo uma série de fatores que pressionam os fundadores, e que em suma, refletem que o senso de imortalidade e indispensabilidade do líder contribui para sucessões problemáticas.

A forma como o fundador lidará com isso é o fator mais importante para a continuidade de uma empresa familiar. Empresas boas podem ser destruídas se o fundador não superar estas questões, e empresas medianas podem mudar para mãos mais competentes e crescer, se o seu fundador for sábio o suficiente para enxergar e preparar este processo.

Alguns especialistas dizem que o fundador precisa se afastar de uma fonte de poder e arrumar outra, mas este caminho exige um sucessor e um processo de sucessão. Na minha visão, a melhor abordagem para superar a resistência do fundador à mudança é ajudá-lo a tornar-se mais autoconsciente, com muita conversa, estudos de caso e respeitando o seu tempo.

Para este despertar de consciência, algumas leituras podem ajudar muito. Stephen Covey, em “O 8º Hábito”, escreveu: “aposente-se de seu emprego, mas nunca de projetos significativos. Se você quer viver uma vida longa, você precisa de um sentido profundo de significado e de contribuição para projetos e causas dignas, particularmente as diferentes gerações de sua família”.

Um exemplo “ao vivo” de alguém conduzindo bem o processo sucessório é o investidor americano Ray Dalio, um dos homens mais ricos do mundo e que completará 70 anos em 2019. Dalio lançou recentemente o livro “Princípios”, em que enumera e explica os princípios de vida e trabalho que o levaram ao sucesso.

Perguntado sobre as motivações para escrever o livro, Dalio explicou que a vida tem 3 estágios. No primeiro, você depende dos outros e está trabalhando. No segundo, outros dependem de você, você trabalha e tenta obter sucesso. No terceiro, que ele está vivendo, você tenta ajudar os outros a ter sucesso. O prazer não é mais ser bem-sucedido, e sim ajudar os outros e se preparar para a velhice e a morte.

A eutanásia corporativa

Há um caminho que certamente não aceitamos em nosso trabalho de apoio a empresas familiares: fazer sucessão “à força”. Só entramos em projetos com altas chances de sucesso, e isso exige algumas premissas: o planejamento da sucessão precisa ter apoio e envolvimento do fundador e a participação de todos os herdeiros impactados pela sucessão.

É da natureza dos fundadores ter dificuldade de abrir mão do poder, e esta dificuldade pode ser exercida de várias formas destruidoras.

Um consultor pode alertar, instruir, provocar, mas não pode ir contra uma realidade: o homem recebeu livre arbítrio, para que pudesse fazer suas escolhas voluntariamente.

Um dos maiores e mais provocativos especialistas do mundo em empresas familiares, o americano Leon Danco, falecido em 2013, certa vez culpou os fundadores por cometerem “corporeuthanasia” (eutanásia corporativa), que ele definia como: o ato deliberado de matar o negócio que ama ao não preparar, em vida, um plano viável para a sua continuidade, e completava:

“Este desastre ocorre porque o proprietário do negócio não consegue enfrentar o fato de que, em algum momento, ele deve... e será substituído. Se este executivo de sucesso, que teve a habilidade, a visão e a coragem de construir o negócio do nada, não tem a coragem para enfrentar a sucessão, então seu advogado e seu banqueiro farão por ele, na volta de seu funeral – alguns carros atrás das flores”.

Próximo capítulo

Hoje, falamos sobre os dilemas pessoais vividos pelo fundador diante da sucessão. No próximo artigo, voltamos à vida prática, com um roteiro proposto para o fundador disposto a superar estes desafios e colocar um projeto sucessório para funcionar. 

O trabalho da Generations Consultoria

A Generations surgiu para ajudar as empresas familiares pequenas e médias, com um tipo de serviço adequado à sua realidade.

Nossa missão é ajudar empresas familiares pequenas e médias, mantendo a harmonia e a riqueza com a família, com uma abordagem pragmática, direto ao ponto e sem expor o cliente às tradicionais armadilhas dos profissionais em consultoria. Não vamos propor um “diagnóstico completo de 6 meses” se isso não for absolutamente relevante para o projeto e desejado pelo cliente.

Planejamento sucessório de empresas familiares pequenas e médias é o nosso principal serviço. Para saber mais, agende uma conversa gratuita conosco, que possibilitará que consultor e cliente se conheçam e avaliem se há afinidade e competências necessárias para o desafio que se encontra.

www.generations.com.br