VISÃO EXECUTIVA

Seja no Excel, Power Point, Looker, Power BI, papel de pão uma visão executiva precisa levar clareza para a liderança sobre o quanto ele está perto do resultado esperado pela estratégia, mas também, quais problemas estão sendo resolvidos, como e quando.

E o domínio pode ser Pessoas, Fornecedores, Custos, Capacidade, Riscos, não importa, os números precisam demonstrar uma evolução sólida sobre o que já foi entregue, o que falta entregar e se realmente está atingindo as metas de receita e/ou resolvendo um problema.

Essas são respostas que você precisa obter da sua liderança para facilitar até na sua discovery:

• Qual a estratégia definida pelo executivo?
• Quais áreas do negócio estão diretamente impactadas pela estratégia?
• Essa estratégia foi dividida em quantas partes/áreas para ser atendida?
• Quais demandas o tático mapeou para atender a estratégia?
• Quais problemas serão resolvidos através dessas demandas?
• Quais métricas foram definidas para acompanhar se os problemas estão sendo atendidos?
• Quais métricas foram definidas para acompanhar se as partes da estratégia estão sendo atendidas?
• De quanto em quanto tempo a estratégia será revisitada para saber se ainda faz sentido para o negócio?

Mas para demonstrar resultados para o alto escalão de uma grande empresa não envolve somente a apresentação de informações de maneira clara, impactante e alinhada aos objetivos estratégicos da organização.

Você precisa obter clareza de qual problema se quer resolver naquele momento e a ênfase está no tempo: "naquele momento".

Isso porque seus executivos podem ter acabado de sofrer uma cobrança incisiva em que, mesmo alinhados à estratégia e com clareza das entregas dos projetos em andamento, precisam mudar de rota!

Sim, precisam! E vão voltar seus esforços, atenção e se concentrarem naquilo que o “líder alpha” apontou como um problema atual.

Não há como prever algo assim devido à diversidade muitas vezes incontrolável de fatores que podem afetar a direção estratégica. Pode se tratar de fatores socioeconômicos, decisões da concorrência, do conselho societário ou até mesmo devido ao impacto de uma recente crise (post mortem).

Então, não se frustre caso tenha se preparado para uma pauta e no decorrer dela não darem a atenção esperada ao seu material ou fizerem perguntas das quais você nunca havia sido questionado antes.

E para te ajudar nessa jornada, vamos separar os momentos das coisas e consequentemente as áreas de foco nesse material.

Neste primeiro módulo, focaremos na defesa de budget para projetos novos e aportes.

Sabemos como é dolorosa essa experiência e como muitas vezes uma iniciativa que tem muito a agregar pode ser veementemente rejeitada por falta de clareza do que afinal ela está entregando, habilitando, estruturando e como isso afetará, mesmo que indiretamente, o Negócio.

Na sequência, veremos sobre os 2 principais tipos de business cases para defesa que podemos enfrentar:

• DEFESA DE NOVA INICIATIVA
• PROJETO EM ANDAMENTO

Nesse momento, não nos aprofundaremos na construção de um business case e sim, depois dele pronto, no resumo do mesmo para apresentação ao board executivo de sua empresa.

Partimos do princípio que você já teve contato no desenvolvimento de um BC, com isso tem conhecimento sobre os levantamentos e validações necessárias, como:

• Custos de investimentos - CAPEX e Custos recorrentes - OPEX;
• ROI - Retorno do investimento (o que gera receita) ou Saving - Economia ou custo evitado (o que diminui ou elimina uma despesa).
• OKRs da sua área;
• Objetivo - O escopo da solução e quais problemas ela irá resolver, alinhada à estratégia.
• Pessoas e times envolvidos: Perfis necessários para garantir as entregas.
• Etc. ...

Abaixo segue um exemplo do que envolve o item de custos:

Custos de investimentos - CAPEX:

• Perfis profissionais necessários e times envolvidos (Você pode precisar de um recurso de outra área e isso custa!)
• Custos de desenvolvimento: Esforço é custo! Então quanto custa para desenvolver sua demanda.
• Custos de ambiente: Implantar, ativar, alocar ou habilitar uma infraestrutura ou software custa, então precisa saber o quanto!

Custos recorrentes - OPEX:

• Contratos que vão ampliar o capacity para suportar seu projeto durante e pós-implantação precisam ser considerados, incluindo o time de sustentação.

SOBRE A DEFESA DE INICIATIVAS:

Se você está à procura de instruções simples sobre como criar uma visão executiva que o ajude a defender uma demanda, então considere:

• Levar clareza à sua liderança sobre o objetivo da(s) entrega(s);
• O problema que irá resolver, com os KPIs que serão medidos (métricas com evidências de que realmente existe um problema relacionado às entregas e métricas que indiquem que estão sendo resolvidos);
• Se algo já foi entregue e funcionou, sempre evidencie com indicadores esse impacto (aqui fica a dica para coletar dados do “antes” já na discovery);
• Quais benefícios irá trazer para o produto, ambiente, processo e a empresa. Descreva o impacto real desse benefício.
• Uma visão de planejamento a partir da discovery: qual o MVP, como o usuário se utilizará do MVP conforme as entregas, o que foi priorizado e por quê, as partes envolvidas e os acordos;
• O orçamento atrelado às entregas funcionais (a discovery lhe trará isso para o MVP, senão ela falhou);
• Uma visão clara sobre os riscos e impedimentos;
• O que precisa para finalizar cada entrega e quais ajudas você ainda precisa;
• E como falamos no início, esteja atualizado sobre os problemas que a sua liderança enfrenta no dia a dia. Não só sobre aqueles relacionados ao seu projeto, mas procure entender a influência das entregas do seu time em outras áreas, processos e projetos. Isso ajudará seu time a ser responsivo e quando algum risco ou impacto surgir, automaticamente estarão preparados para preceder contribuições importantes e tornarem seu projeto um ponto de apoio eficiente para a liderança.

1. DEFESA DE NOVA INICIATIVA:

Se o seu projeto é novo, é importante deixar clara a origem dele, o que motivou a discovery, em que momento foi feita, quem estava nela, para que isso reflita em seu business case e, consequentemente, na apresentação de defesa.

Ao resumir o BC é importante criar uma história de como foi essa construção e a conclusão em que todos chegaram após esse estudo, então considerem o A3 abaixo:

• Reforce sobre o objetivo da (as) entrega (as);
• Reforce sobre o problema que ela vai resolver e demonstre isso contando sobre o cenário atual;
• Os indicadores precisam ser consistentes, derivados de análises, é possível consegui-los durante a discovery, mas busque profundidade nos números através de evidências e conversando com os responsáveis diretos pelo processo; pessoas da operação;
• Estabeleça metas realistas que permitam demonstrar evolução a cada entrega, sempre com evidências do que já funcionou e quais KPIs foram alcançados;
• Leve clareza sobre riscos e impedimentos, sempre com plano de ações com o que é preciso para mitigá-los.
• Demonstre os benefícios que serão atingidos se possível a partir de um protótipo, uma PoC, ou até mesmo um piloto.
• Demonstre o quanto o ambiente atual está distante desses benefícios através dos indicadores de impactos na operação ou financeiros.
• Forneça um cronograma conciso e claro com um resumo de como será construída a solução, o que será feito a cada etapa de implantação e o que será habilitado a cada entrega.
• O planejamento precisa fornecer prazos! Indiferente da metodologia cuidado com prazos impossíveis só para agradar a liderança e leve prazos acordados com todas as áreas envolvidas, caso contrário você pode se colocar numa “saia justa” durante a sua defesa ao demonstrar desalinhamento.
• Aproveite ao máximo seus indicadores para levar solidez na sua apresentação de defesa.

2. PROJETO EM ANDAMENTO:

Se o seu projeto já está em andamento e você irá reportar sobre a evolução do mesmo, então considere:

• Utilize indicadores relacionados ao projeto, mas sempre com evidências;
• Reforce sobre os problemas que estão sendo resolvidos;
• Demonstre a evolução das entregas, através dos indicadores de antes e depois;
• Mostre evidências do que já funcionou e quais KPIs foram alcançados;
• Leve clareza sobre o quanto falta para finalizá-lo;
• Leve clareza sobre riscos e impedimentos (sempre com plano de ações), o que precisa para finalizá-lo e quais ajudas são necessárias;
• Reforce sobre os benefícios que irá trazer para o produto, ambiente, processo e a empresa através da sua finalização. Demonstre o quanto está próximo ou distante disso (evolução);
• Revise o planejamento várias vezes para não errar nas estimativas do aporte. Lembre-se se o orçamento do projeto acabou e nada foi entregue, está na hora de refletir se realmente vale a pena continuar, talvez haja a oportunidade de reaproveitamento do trabalho já feito em outra demanda.

Obrigada e até o próximo módulo!