Vivendo uma nova era: como começar um novo negócio do zero (pt. 01)

Em 2020 o Brasil e o mundo está passando por transformações nas relações de trabalho e, principalmente, nos hábitos de consumo.

O e-commerce nunca foi tão essencial. A principal medida adotada frente ao coronavírus foi o isolamento social, todos querem receber suas compras na segurança de suas casas. Além disso novas restrições dos Estados determinou o fechamento de diversos estabelecimentos limitando o acesso ao comércio.

No começo do ano a Associação Brasileira de comércio eletrônico projetou uma movimentação de R$ 106 bilhões no e-commerce brasileiro em 2020, o que representa um aumento de 18% quando comparado a 2019. Estima-se que esses números serão ainda maiores com a situação atual em que vivemos.

Então preparei esse artigo para ajudar quem deseja começar um novo negócio online, mas não sabe por onde começar. Vamos lá!

O primeiro passo para criar um novo empreendimento é decidir em qual mercado e qual problema (demanda) você irá solucionar.

Para tomar esse decisão é muito importante desenvolver o autoconhecimento. Ouso dizer que para se viver uma vida melhor o caminho é "conhece-te a ti mesmo" - Sócrates. O autoconhecimento lhe ajuda a conhecer suas principais competências e aquilo que gosta de fazer dando um direcionamento para qual mercado você deva atuar.

Outro ponto importante no autoconhecimento é conhecer suas fraquezas, ou seja, aquilo que você deve desenvolver ou terceirizar/arrumar um sócio para complementar suas características lhe ajudando no desenrolar de seu novo empreendimento.

Após decidir o mercado em que deseja atuar você deve partir para o segundo passo: análise do setor.

A análise de setor, também conhecida como análise externa da empresa, deve ser feita para identificar as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo. Um dos modelos mais utilizados para executar essa análise é o Modelo Ampliado das 5 Forças de Porter:

1. Novos entrantes: novos entrantes são empresas que iniciaram operações recentemente em um setor ou que ameaçam começar (exemplo de novo entrante Amazon Prime vs Netflix). Aqui você deve responder "qual é a dificuldade de um novo player entrar nesses mercado?"
2. Rivalidade Interna: está associada a intensidade da competição entre os concorrentes dentro de um setor (exemplo de um setor com alta rivalidade interna é o da aviação com Latam x Gol x Azul x Avianca). Aqui você deve responder "qual o tamanho da rivalidade interna? É possível me diferenciar para dar um passo além nessa briga?"
3. Ameaça de Substitutos: substitutos são produtos oferecidos pelos rivais que atendem praticamente a mesma necessidade do cliente (demanda), porém com um preço e uma proposta de valor diferente (exemplo o surgimento do Netflix vs TV a Cabo). Aqui você deve responder "consigo atender a real necessidade do meu cliente criando uma proposta de valor diferente das existente? Outro alguém já está fazendo?" As maioria das tecnologias disruptivas (entenda a diferença de tecnologia disruptiva e incremental clicando aqui) surgem como substitutos.
4. Fornecedores: estude e conheça seus fornecedores e o poder de barganha que eles têm respondendo a questões como "qual o nº de fornecedores no mercado? São produtos customizados ou padrões? Há substitutos? Qual a facilidade/dificuldade dos fornecedores realizarem a verticalização para frente? Qual o tamanho da demanda por esses produtos no mercado?"
5. Compradores: faça o mesmo aqui, estude seus possíveis compradores e o poder de barganha deles. Os compradores podem representar uma ameaça quando agem para reduzir o lucro das empresas do setor, então responde as mesmas perguntar feitas para analisar os fornecedores.
6. Complementadores: essa sexta força (por isso chama-se modelo ampliado das 5 forças de Porter) pode entendido como empresas de outros setores que têm produtos complementares aos produtos vendidos no setor (exemplo Hardware e Softwares na combinação entre máquinas e sistema). Você pode usar esse ponto para se diferenciar e realizar parcerias para entregar um valor percebido maior para seu cliente.

Ao longo do desenvolvimento dessa análise, seja aplicando o Modelo Ampliado das 5 Forças de Porter ou qualquer outro modelo tenha sempre em mente que o objetivo do desenvolvimento dessa análise é gerar insumos para você criar uma estratégia em seu negócio que lhe permita obter de uma vantagem competitiva sustentável.

Feito a análise do setor partimos para o terceiro passo: análise estratégica interna.

Essa análise permite identificar os recursos e capacidades competitivos e definir a melhor estratégia de como usá-los para atuar no mercado em questão.

Recursos são todos os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser utilizados para criar e implementar estratégias (ex.: fábricas, produtos, reputação, funcionários, tecnologias, conhecimentos...).

Já capacidades são os subconjuntos dos recursos de uma empresa, ou seja, ativos tangíveis e intangíveis que permitem a empresa aproveitar por completa os recursos que controla (ex.: competências de marketing, competências em manufatura, em gerenciamento de pessoas, a capacidade de inovação tecnológica...).

Então nessa etapa você deve identificar todos os recursos e capacidades necessários para a execução do seu empreendimento, utilizados ou não pelos seus concorrentes. Para entender melhor sobre o potencial de cada recurso e capacidade a fim de gerar vantagem competitiva podemos analisá-los quanto ao seu valor, raridade, imitabilidade e organização (Modelo VRIO).

Valor: uma maneira de identificar se um recurso ou capacidade gera valor para a empresa e se questionar "esse recurso/capacidade permite que minha empresa explore alguma oportunidade ambiental ou me ajuda a neutralizar uma ameaça?

Raridade: para entender a raridade do recurso ou capacidade podemos avaliar quantos concorrentes já os possuem, se forem poucos é raro.

Imitabilidade: as formas de imitar algum recurso ou capacidade são: imitação direta ou a utilização de substitutos (recursos similares). Caso os concorrentes estejam em uma desvantagem de custos para obter esses recursos ou capacidades você certamente está entrando no caminho da inovação.

Organização: aqui você deve se questionar se a empresa, suas políticas e procedimentos estão organizadas para explorar a máxima capacidade desses recursos e capacidades? A organização é um recurso complementar e só gera alguma vantagem competitiva caso use-a de forma eficaz combinada a recursos valiosos, raros ou de difícil imitação.

Em ambas as análises descritas acima estamos buscando identificar os detalhes dos setor, as práticas, recursos e capacidade utilizados pelos concorrentes. Então analisamos qual a situação do mercado e suas variáveis através das 5 Forças de Porter e mapeamos os recursos e capacidades necessários para a empresa, a fim de ganhar alguma vantagem competitiva e conquistar seu espaço no mercado.

Porém analisar o setor, os recursos e capacidades não garante um bom desempenho. Precisamos entender os desejos dos consumidores para montar a proposta de valor da empresa que está abrindo.

Então entraremos no nosso quarto passo: identificação do valor percebido pelo cliente e a cadeia de valor necessária para isso.

Então para entender a importância dessa quarta etapa trago uma reflexão do livro A Estratégia do Oceano Azul de W. Chan Kim Renée Mauborgne: "Estude seu concorrente profundamente, mas não imite ele".

Nessa etapa do livro, no meu entendimento, o autor fala sobre a importância de conhecer os concorrentes e o setor no qual queremos atuar, porém nunca podemos perder de vista os desejos dos consumidores. Fazer o que os concorrentes fazem permite que você atinja, no máximo, o mesmo nível dele. Para atingir novos patamares e, quem sabe, desenvolver uma tecnologia disruptiva no setor você deverá entender as necessidades dos clientes e conhecer/desenvolver muito bem sua cadeia de valor.

A cadeia de valor (note que não falo sobre a cadeia produtiva, são dois conceito bastante diferentes e necessários) desagrega a empresa em atividades relevantes de forma a entender os custos relevantes e as fontes potenciais de diferenciação de produto.

Definida sua estratégia e modo de operação devemos dar o próximo passo: Implementação e Gestão da Estratégia tema do próximo artigo da série "Vivendo uma nova era: como começar um novo negócio do zero" a ser publicada no dia 03/05/2020.

Então o que vimos hoje: pratique o autoconhecimento, defina o problema que quer resolver, estude o setor, os concorrentes, os recursos e capacidades necessários e disponíveis para definir sua estratégia de atuação, se possível busque desenvolver uma solução através de uma inovação disruptiva e não somente incremental, ou seja, crie um produto ou um serviço que atenda a necessidade do seu cliente, mas com uma proposta de valor diferente de seus concorrentes e que, principalmente, que tenha uma valor percebido maior pelo cliente.