Maliyet bir Çıktıdır, Maliyet İndirimi ancak süreci yöneterek olur

Bir önceki yazımda Sonuç ve Süreç odaklı anlayışa dair görüşlerimi paylaşmıştım. Maliyet yönetimi de bu çerçevede direk bu konu ile ilgili olduğu için bu yazıyı maliyet yönetimine ayırdım.

Klasik anlamda, şirketler, bir ürün veya hizmeti (bundan sonra Ürün olarak yazacağım) satıp yarattıkları ciro ile maliyetleri arasındaki farkdan karlılığı oluştururlar. Satış fiyatına piyasa karar verdiği gerçeği ile karınızı aslında maliyetleriniz oluşturur. Dolayısıyla maliyet yönetimi, sürdürülebilir başarı açsından bir şirket için en elzem konuların başında gelir.

Maliyetin bir çıktı olduğu bilinci ile maliyeti oluşturan bileşenleri anlamak için gerekli analizleri yapmak ile başlamak gerekli.

Değer Akışı Haritalama (Value Stream Mapping) yöntemi size değerin nerde oluştuğunu ve nerde katma değersiz faaliyetler oluştuğunu gösterir. Ürününüz için bu metodu kullanarak hem tüm değer akışını anlamanız hem de problemli noktaları tespit etmeniz ve pareto mantığı ile en büyük etkiyi yaratacaktan başlayıp aksiyon planlarınızı oluşturmanız mümkündür. Ürünün müşteri ile buluşması ile Ürünü oluşturan bileşenlerin tedariği arasındaki süre ve aradaki stokların birer maliyet kalemi olduğu bilinci ile hem sürenin hem de stokların indirilmesi hedeflenir. Yalın düşüncenin içinde yer alan "Sıfır Stok" kavramı sadece maliyet değil aynı zamanda kalite açısından da önemlidir. Bu tabi ayrı bir yazı konusu.

Ben otomotiv sektöründe uzmanlaştığım için bu sektörden örnek vereceğim. Satınalma açısından, otomotiv sektörü, satınalma "mühendisliğinin" en iyi uygulamara (best practice) sahip bir sektör olduğunu düşünüyorum.

Parça maliyeti, araç maliyetinin en büyük bileşenidir. Otomobil üretiminde işçilik %5-7 civarında bir yer teşkil eder. ARGE ve makina ekipman yatırımları ise geçmişde yapıldığı için sizin şu aşamada değiştiremiyeceğiniz, sadece ileriye doğru planlayabileceğiniz kalemlerdir.

Üretim verimliliğinde yapacağınız %10 luk bir iyileştirme, işçilik maliyetine yansıyacağı için toplamda size %0.5-0.7 lik bir iyileştirme getirecektir.

Parça maliyeti size daha büyük getiriler yaratma potansiyeline sahiptir. Parça maliyetini oluşturan ana kalemler ürüne göre değişmekle beraber, Malzeme, işçilik, Enerji, Amortisman (makina, kalıp ve ARGE), Taşıma, Finansman (ödeme dengesi, stok, vs), gibidir.

Malzeme kalemini ele alırsak, burda büyük iyileşme tasarım aşamasında yapılabilir. VE/VA (değer mühendisliği/analizi) ile kullanılan malzeme miktarı veya cinsi, özellikle değerli malzemelerde optimize edilir. Ayrıca, üretim firelerinin azaltılmasına yönelik kalıp ve süreç tasarımları da işin başında kullanılan malzemeyi azaltabilir. Önemli bir konu ise, yaptığınız anlaşma içinde malzeme fiyatlarındaki değişimin nasıl fiyata yansıyacağının belli olmasıdır. Eğer bunu başdan konuşmazsanız, yan sanayiniz size bir gün gelip bakır fiyatı %20 arttı, bana etkisi şu kadar dolayısıyla fiyatta bu kadar artış istiyorum diyebilir. Ama aynı üretici geçen senelerde bakır fiyatı düştüğünde size gelip indirim vermiş miydi diye bakmanız lazım. Başdan, bir eskelasyon formülü ve bant içi-dışı hareketi ile nasıl hesap edeceğinizi tanımlarsanız, daha sonra maliyetinizi daha doğru yönetirsiniz. Elbette, firmanın stokları olduğu gerçeğini bu formüle yansıtmanız gereklidir, yani malzemenin hareketi bir süre sonra size satılan ürüne yansıtılmalıdır. Bir de bu yansıma için yan sanayiden iyileştirme yaparak etkiyi azaltmasını beklemek de hakkınız.

Bu noktada çapraz kurdan da bahsetmek önemli, aynı malzeme gibi maliyeti oluşturan parçalar içindeki çapraz kur bileşenini başdan doğru anlaşırsanız, burdaki değişikliklerin sadece sizin aleyhinize olduğu durumlarda fiyat artışları ile karşılaşmak durumunda kalmazsınız. Yani mesela, bir firma maliyetin %30'luk bölümünü Çinden USD ile alıyor, üstüne %20'lik EUR bazlı parçalar ile İngilterede bir araya getirip size GBP olarak satıyor. Sonuçda USD/GBP, EUR/GBP ve hatta CNY/USD çapraz kurlarındaki hareket firmanın maliyetini direk etkileyeceğinden sizin fiyatınızı da etkileme potansiyeli var. Yönetmezseniz size zarar verir.

İşçilik konusunda direk verimlilik iyileştirmesi beklenir. Üretimin başlangıcında acemiliklerin olması normaldir, zamanla problemler çözülür ve verimlilik iyileşir. Nasıl verimlilik iyileştirilir'i anlatmak başka bir yazı konusu. İşçilik'in önem teşkil ettiği parçalar için daha ucuz işçilik maliyetine sahip ülkelere giderek üretimi taşımak en büyük strateji olmuştur (Low Cost Country Sourcing). Mesela, kablo (wire harness) böyle bir parça grubudur; 2000 lerin başında İrlanda daki üretimi Polonyaya aktararak maliyet avantajı sağlanmış, sonra Romanyaya üretim kaydırılarak tekrar indirim sağlanmıştır. Elbette, lojistik maliyetlerini de değerlendirmek kritiktir. Bu açıdan Çinde üretim (ingiltereye sevkiyat için) toplamda makul olmamıştır. Maliyeti değerlendirirken, parçalarda olabilecek tasarım değişikliklerinin etkisi, acil ürün ihtiyacında oluşabilecek uçak lojistiği, ürünün yaşamı sonunda elde kalabilecek atıl stok dahil olmak üzere "pipeline" stok maliyeti iyi değerlendirilmelidir.

Bu şekilde, maliyet kalemleri incelenebilir. Ayrıca, her parça/üreticinin rekabetçi durumu da analiz edilebilir. Honda'da iken Japonyadaki, Asyadaki, Amerikadaki maliyetleri Avrupadaki fiyatlarla karşılaştırabiliyorduk. Ayrıca Honda'nın "Cost Table" adını verdiği tasarım maliyetini oluşturabildiği bir referans tablo vardı. Buna göre de durumunuzu farklı parça gruplarında inceleyebiliyordunuz. Preslenmiş parçalar, mekanizma parçalar, plastik trim parçaları, döküm işleme, ve bitmiş ürün gibi parça gruplarında bu karşılaştırmaları yapıp rekabetçiliği farklı olan parça/üreticileri tespit edip bunun sebebini anlayıp çözümler üretmeniz mümkün oluyor.

En son ama en önemsiz değil (Last but not the least), pazarlık da maliyet yönetiminin önemli bir kalemidir. İyi bir pazarlık, kazan-kazan çerçevesinde yapılır (çünkü kazanmayan bir üretici ya kötü yollara sapar, ya batar sizi ortada bırakır, ya da size fiyat artışı ile gelir, bunların hiçbiri sizin için iyi değil), iyi bir hazırlık gerektirir (firmanın teknolojik, finansman, insan kaynağı ve yönetim durumu, sizin onun cirosundaki payınız yani onun için öneminiz, kuvvetli olduğu alan, zayıf olduğu alan, geçmiş kalite/teslimat performansı, gibi gibi) partnerin ne istediğini doğru anlamak önem taşır (bazen bir işe girmek hedefdir, bazen mevcut pozisyonu korumak, bazen iyileştirmek, gibi).

Çok uzadı bu yazı, sabrınız için teşekkürler...