How can you create urgency in change management without causing panic?

Any change brings anxiety and panic.Therefore change should be like shifting gears and gaining speed with changing gears, so that people don't realise the change

Often the flaws of communicating change doesn't come from the content but from the procedure ⚠️ **Not involving employees in the change process early on.** When employees feel like they have no say in the change, they are more likely to resist it. **Not acknowledging the concerns of employees.** Employees are likely to have concerns about the change, so it is important to address these concerns openly and honestly. **Not providing enough support for employees during the change process.** Employees may need training, coaching, or other support to help them adapt to the change. **Not being patient.** Change takes time, so it is important to be patient and not expect employees to embrace the change overnight.

Organisationen haben eine tolle Eigenschaft: in Ihnen liegt der Automatismus, sich selbst zu erhalten und an die Außenwelt anzupassen. In Phase 🔢 eins geht es darum, die 𝐫𝐢𝐜𝐡𝐭𝐢𝐠𝐞 𝐄𝐢𝐧𝐬𝐭𝐞𝐥𝐥𝐮𝐧𝐠 für diesen Prozess zu finden. Die Veränderung wird ja gestartet, um einen 𝐧𝐞𝐮𝐞𝐧 𝐬𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐞𝐧 𝐙𝐮𝐬𝐭𝐚𝐧𝐝 𝐚𝐮𝐟 𝐡ö𝐡𝐞𝐫𝐞𝐦 𝐍𝐢𝐯𝐞𝐚𝐮 herzustellen, da der aktuelle nicht mehr wirksam ist. Das ist das, was K. Lewin unfreeze nennt. Da sich die Umwelt ändert, passt sich auch die Organisation Triebweise an. Dieser Prozess liegt in der Verantwortung des Projekt-Teams. Das Projekt bricht die geliebte Stabilität der Menschen auf. Die Vorstellungskraft von 3/4 der Betroffenen ist klein. Konstante Kommunikation hilft.

Create urgency in change management by clearly communicating the need for change and the potential benefits. Highlight market trends and competitive insights. Engage employees in the change process, emphasizing their role and contributions. Establish realistic timelines and milestones, fostering a sense of achievable urgency. Provide support mechanisms and resources to alleviate concerns. Encourage a positive narrative, focusing on opportunities rather than threats. Balancing a sense of urgency with a supportive approach prevents panic, fostering a motivated and focused response to change.

I believe it’s crucial to articulate why this change is necessary, aligning it with our strategic goals and demonstrating its benefits. The how of the change involves clear, transparent communication about the steps we will take, ensuring everyone understands their role in this journey. By creating a sense of urgency, we can collectively drive the change, fostering a culture of adaptability and continuous improvement.

True. Actively invite input, ideas, and feedback from employees, customers, and stakeholders. Their ownership and commitment will skyrocket with collaborative planning and a sense of valued partnership.

Inspire stakeholders to start thinking about the "What's in it for me" themselves, creating their own goals and benefits within the change.

Ein Projekt ist häufig wie Ersthelfer am Unfallort zu sein. Viele Menschen stehen rum und warten auf einen Impuls. Es braucht lediglich eine Person, die eine Ordnung entwickelt. Das können Dinge sein, wie direktes Ansprechen; delegieren; Ordnung schaffen durch Systematik. Weiterhin hilfst das (Er-)schaffen von Rollen, weil diese Denk- / Fühl- und Handelsmuster auslöst.

Incluir a los equipos desde el principio crea un sentido de propiedad y compromiso. Sesiones de lluvia de ideas, grupos de discusión y encuestas son herramientas valiosas para recoger opiniones y perspectivas, dando voz a todos y revelando ideas útiles para implementar el cambio.

If possible, involve the employees as early as possible. Make sure you have transparent communication. Create spaces where anxieties could be shared and discussed. Also, use the knowledge of the employees. Get them involved and make them part of the change process where they can contribute and help to shape the change process.

Menschen schwelgen gerne in Erinnerungen. "Weißt Du noch damals..." - so fangen einige Gespräche an. Dies ist auch das Ziel von Veränderung. Erzeugen Sie bewusst Momente der Meilensteine, des Feierns, des Innehaltens, um Erinnerungen zu erzeugen. 🔴Menschen werden Projekte vergessen 🔴Menschen werden Incentives/Boni vergessen. 🔴Sie werden nie vergessen, wie Sie sich im Change mit Dir gefühlt haben.

Reconoce y recompensa los esfuerzos y logros relacionados con el cambio. Incentivos financieros, reconocimientos públicos o oportunidades de crecimiento refuerzan el compromiso y motivan a adaptarse al nuevo rumbo. Muchas veces estos reconocimientos no tienen que ser costosos pero sin duda generaran mayor sentido de pertenencia.

The most power in change processes is generated by success. Celebrate, communicate, and reflect on the successes. Others will follow these successes. With reflection, you learn what works, and you can increase these actions in the further process. also plan to make success (low hanging fruits)!

Para la anticipación y el abordaje de los desafíos en el cambio, es importante tener una visión estratégica y una sensibilidad hacia los cambios que ocurren en el entorno, esto implica estar atento a las señales de cambio y prepararse para ellos antes de que ocurran, mantenerse informado sobre las tendencias del mercado, cambios en la industria y en la competencia o estar en contacto con los grupos de interés, es un ejemplo. El abordaje de los desafíos en el cambio implica ser proactivo y estar preparado para enfrentar los desafíos que puedan surgir durante el proceso de cambio. Establecer un plan de contingencia, identificar y resolver los problemas rápidamente, o mantener una actitud positiva y constructiva, es una muestra de ello.

Die adäquate Einwandbehandlung ist für das "buy in" der Stakeholder von entscheidender Bedeutung. Ich arbeite gerne im Dreiklang: 1. Sammelt Kommunikationskanäle und priorisiert diese für die Stakeholder-Kommunikation. 2. Beschreibt denkbare Einwände und formuliert angemessene, wertschätzende Antworten. Das Reaktionsmuster auf Einwände ist: 👉 Zuhören, ausreden lassen. Pause machen! 👉 Einwand verstehen der Sache nach 👉 Bedürfnis hinter dem Einwand verstehen und ernst nehmen 👉 Keine Haltung der Entkräftung einnahmen, sondern Haltung "Ein Einwand hat einen Grund; vielleicht kann er uns helfen" 👉 Angemessene Reaktion und Brücke zum Change schlagen - mit konkreter Frage enden.

Kultur und Werte kann man messen. Damit wird Kultur-Arbeit wirtschaftlich nutzbar, weil modulierbar. Organisationen und Menschen erleben dabei diverse Reife-Grade - ganz häufig sind es sieben Ebenen: 💜 Hierarchie, Loyalität, Nukleus, Tradition ❤️ Aggression, Macht, Mut, Gewinnen 💙 Regeln, Fließ, Disziplin, Abarbeiten 🧡 Wachstum, Erfolg, Vorangehen, Möglichmachen 💚 Gemeinschaft, Harmonie, Konsens, Dialog 💛 Kreativität, Vision, Freiheit, Analyse 🩵 Holismus, Ganzheitlichkeit, Akzeptanz Menschen, Teams und Organisationen sind auf allen Ebenen und zeitgleich gibt es Ebenen, höherer Anziehungskraft und Resonanz.

How you act in the change process defines the culture of the future. If you act autocratically, you will gain a culture of obedience. If you involve the employees and hold the space even if there are failures happening, you will get a culture of participation. Make sure you remember: How you act now during the change will shape the culture of the future

"Die Zukunft ist etwas, das die meisten Menschen erst lieben, wenn es Vergangenheit geworden ist" sagte einst William Somerset. Somit kann man grundsätzlich gegen der Lauf der Zeit nicht viel machen, außer die laufende Konfrontation mit den Erkenntnissen. Dabei ist Regelmäßigkeit enorm wichtig. Etwaige Aufschieberitis oder Verschiebung von Entscheidungen wegen unvollständiger Arbeitskreis ist absolut zu vermeiden, um die Geschwindigkeit im Prozess nicht rauszunehmen.

Regular check-ins will be helpful to track the real time progress without losing time, or without letting people to deviate from what is expected, and put them back on track.

Are you struggling to create urgency in your project? Try these 3 methods to accelerate change without setting your team on fire. 1) Communicate the why. This goes beyond saying, “We need change”. Show current state shortcomings and the negative consequences if no action is taken. 2) Paint a clear vision of the future. There should be no doubt of what the future looks like. Highlight the benefits that change will bring so that it is clear staying in the current state is not an option. 2) Connect to shared values. Align change with the company’s core mission and purpose. It should connect deeply with employees and customers. Implement these steps to create urgency that drives change while minimizing anxiety and panic among your team.

Generally, any change will always be perceived as new and fearful. What more if it's urgent! Frankly, change management MUST never be implemented in a hurry. It must never be a case of "let's do it because it's tested and proven in other organizations." The leadership team must be very clear in their minds that change management involves PEOPLE and therefore, it affects the culture of the organization. So, the change which could well have been successful in one organization does not necessarily mean that it would be so in another organization. Although time may be of the essence, any change management requires sufficient and reasonable time to get it off the ground.

Change does not have to be associated with panic. Leaders need to foster of culture of proactive change and continuous change (for the right reasons) so that change does not have to be forced onto people. An example of best change management is when change is pulled by people (employees) and is managed by people without conscious effort by leaders.

There is no perfect solution for transformation/change... Most of the time it looks something like this Awareness, we need to change, something is wrong or we hit a plateau. Motivation to start, we are going to get this if we change or we are going to lose this if we don't Ideation, we generate solutions for the change process Plan resources, abilities, team, allies, roadmap. Build a change story for transparency and rallying the troops around a common goal. Implement with rapid result sprints, some will hit the mark, some will not, embrace failure, be glad you found out soon. Retrospective and review, measure results, keep what works and identify lessons learned.