You're navigating HR Operations upskilling. How do you address interpersonal conflicts that arise?

El primer paso en la solución de un problema o conflicto es el reconocimiento de que existe. Es habitual que una persona prefiera evitar una conversación incómoda no expresando un malestar que sin duda acabará aflorando. A nivel empresarial, creo que forma parte de una cultura sana es que no este mal visto expresar, siempre de manera respetuosa con el otro, aquello que nos incomoda.

La seguridad psicológica ha demostrado ser uno de los factores clave en los equipos de alto desempeño. Estudios como el proyecto Aristóteles de Google lo han demostrado. La seguridad psicológica es fácil de nombrar pero difícil de crear, sobre todo si la organización viene de periodos largos de culturas tóxicas, malos liderazgos, etc. Es difícil para alguien recobrar la confianza y la seguridad cuando ya la ha perdido. Ver en qué punto está un equipo, ser consciente a nivel directivo de lo que pude aportar a la organización el que cada miembro sienta que puede expresarse sin miedo y poner remedio en caso de que no se este cultivando bien es fundamental.

La solución ideal en un conflicto es conseguir llegar acuerdos donde todas las partes sientan que ganan, si no todo, suficiente. Para eso, no hay nada mejor que ahondar, profundizar, investigar cuáles son los verdaderos intereses que hay detrás de los comportamientos visibles. Desarrollar habilidades cómo la negociación avanzada, la comunicación asertiva y no violenta, etc. ayudan muchísimo a buscar estrategias colaborativas en la solución de un conflicto. Ese marco común donde se puedan gestionar los conflictos (que son inherentes al día a día) de manera positiva, extrayendo conocimiento y aprendizaje valioso es muy enriquecedor. No solo se gestiona sin dolor si no que además genera conocimiento a la organización.

La coherencia es a mi juicio uno de los atributos clave que una organización debe poseer, sobre todo a niveles directivos, ya que no tenerla mina la confianza de todos los colaboradores y les hace vivir en una constante incertidumbre difícil de gestionar. Aunque parezca contradictorio es preferible no ser el jefe o líder perfecto pero ser coherente en general, que tener momentos brillantes pero fugaces. Los equipos necesitan liderazgos solventes donde empezar a construirse y luego, ya irán aprendiendo y mejorando, aprendiendo y mejorando...

El seguimiento nos permite monitorizar cómo de buenos somos solucionando conflictos. Si el 90% de los conflictos aparentemente solucionados vuelven al poco tiempo en que los acuerdos a los que se llegaron no son realistas, ni sostenibles. Quizás no respondían a los verdaderos intereses de las partes pero no se indagó bien. Por ejemplo, un colaborador puede estar inquieto, descontento, por pequeños pero varios asuntos organizativos, pero cuando aparece el conflicto no es capaz de identificar esos factores y lo que expresa es su descontento general. La otra parte puede pretender "resolver" esa insatisfacción vía sueldo/incentivos cuando no es lo que realmente está creando el problema, que continuará y le estará costando más a la empresa.

I don't get how this is any different to interpersonal conflict resolution in any other field. The same article could have been (is probably) written with the same headline for a different functional area.