SymbiOse Ecosystème reposted this
PhD. Sociologue de l’imaginaire, CoFounder @eranosconseil, teacher @sciencespo.
Qu’est-ce qui met l’action humaine en mouvement, à l’économie, sans qu’on aie besoin d’être derrière, toutes les cinq minutes ? Aucune transformation de fond dans une organisation n’a réussi en se présentant sous la forme d’une liste d’actions. Donc ce n'est ni une todo list, ni un petit livre rouge plein de process, ni un logiciel de gestion de projet. Réponse : la culture d’entreprise. « Mais c’est horrible !!! On ne va pas pas pouvoir la changer avec des posters ! » « mais c’est affreux ! J’ai dit à tous mes clients qu’il suffisait d’une stratégie très claire pour sur ça passe ! » « mais c’est impossible ! Si on ne peut pas la mesurer on ne va pas pouvoir l’améliorer !!! » Et pourtant. Ce qui guide l’action humaine, c’est une matrice de sens, un vecteur qui nous porte ou nous tire, qui ne nous dit pas précisément quoi faire, mais à partir duquel nous comprenons tout de même comment agir, ce qui est attendu de nous, et quelle est l’attitude à adopter. Cette matrice, c’est la culture. La culture est une source, une amorce, un brin d’ADN enroulé qui contient en germe les comportements, les permissions, les réactions attendues, inacceptables ou souhaitées. En germe : ce n’est pas une liste définie ! Un anthropologue dirait que c’est une “couveuse ontologique” (P.Descola, 2014) : elle fabrique et nourrit des sujets. La culture permet d’apporter des réponses à des questions qui peuvent sembler sophistiquées, mais qui sont la base d’un leadership efficace : Comment marche le tissu de relations au sein duquel je m’inscris ? Est-ce qu’il me convient ? Quelle est la part que j’y prends ? La culture est la matrice qui guide l’action humaine dans l’organisation. Si on ne peut pas lui ordonner de se transformer, il est possible de disséminer le changement en se glissant en elle, à la condition qu’elle nous accepte et qu’elle reconnaisse notre légitimité. Ce n’est pas la culture qui transforme l’organisation, ce sont les acteurs lorsqu'ils comprennent, par la culture, la direction dans laquelle l’organisation doit aller, et que cette direction devient la leur. Tous les articles du Future Business Review sont en ligne. Et on commence par le début : Pourquoi les organisations que l’on transforme reprennent leur forme ? Lien en commentaire ↓
Totalement en phase avec vos propos mais malheureusement, c'est une désillusion. Le marché n'est pas assez mature pour capitaliser sur la culture d'entreprise. La culture d'entreprise, si elle est une matrice, est trop abstraite pour l'état d'esprit des dirigeants. On préfère justement s'appuyer bêtement sur des actions que l'on peut mesurer mais qui ne servent à rien. On voit que le rapport au travail a changé, mais on continue encore à mener les mêmes actions, en s'attendant à des résultats différents. On marche un peu sur la tête en ce moment.
Tellement en phase avec vous ! La culture est invisible et pourtant elle est à l'œuvre dans toute organisation et dans chaque intéraction. Combien de fusions d'entreprises oublient ce champ et on voit le résultat... Ne pas en tenir compte c'est se priver d'un "asset" essentiel. Peter Drucker l'a bien résumé : "culture eats strategy for breakfast"
Les dirigeants d'entreprises que vous voulez voir adopter des attitudes différentes ont besoin de savoir ce que vos recommandations vont apporter. Si vous parlez ARGENT à un dirigeant, il vous comprend. Si vous parlez PHILOSOPHIE à un dirigeant, il ne vous comprend pas. C'est pour cela que rien ne changera tant vous les philosophes, sociologues, etc. refuserez de parler le langage des personnes qui sont les acteurs clé de la transformation recherchée. Pourquoi refusez vous de vous adapter à vos interlocuteurs ?
L'action en mouvement dans l'économie, sans intervention constante, fait référence à un système où une entreprise ou un investissement fonctionne de manière autonome, grâce à des mécanismes ou processus préétablis. Cela peut inclure : 1. Automatisation : Utilisation de la technologie pour gérer des processus répétitifs ou complexes sans supervision continue. Par exemple, dans la gestion de portefeuille, les algorithmes peuvent ajuster les investissements en fonction des objectifs prédéfinis sans intervention humaine constante. 2. Délégation et gestion décentralisée : En confiant des responsabilités à des équipes ou à des gestionnaires compétents, on permet aux activités de fonctionner de manière fluide sans qu'il soit nécessaire de tout surveiller. 3. Mise en place de processus robustes : Dans une entreprise, les procédures bien définies permettent de gérer les opérations courantes efficacement. Une fois en place, ces processus permettent à l'activité de "tourner" sans qu'il soit nécessaire de suivre chaque détail en permanence. Cela repose donc sur la confiance dans les systèmes, les personnes et la technologie pour maintenir l'activité sans une surveillance excessive.
C’est très bien dit Michaël V. Dandrieux ! Les organisations, comme les humains, n’ont pas peur du changement, mais d’être changées, et si elles reviennent la plupart du temps à leur point d’équilibre, c’est peut-être qu’elles ont été changées plus qu’elles n’ont changé. Choisir d’activer les bons leviers du changement nécessite beaucoup de courage parceque c’est souvent moins tapageur.
Benjamin LATTE Transformation & culture d’entreprise …
Florent Barre en écho à nos conversations du moment !
PhD. Sociologue de l’imaginaire, CoFounder @eranosconseil, teacher @sciencespo.
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