Agilná transformácia - definícia Agile pre biznis a organizáciu

V prvej časti sme sa zaoberali vývojom spoločnosti a podnikateľského prostredia, ktoré vyvolali potrebu zmeny. V druhej časti sme sledovali opatrenia, ktorými rôzne organizačné funkcie reagovali na túto potrebu. V tejto poslednej časti definujeme biznisovú agilitu (Business Agile) a agilnú organizáciu (Agile Enterprise ) a pozrieme sa, ako do seba zapadajú.

3. Definícia business agility - agilná organizácia

Agilná transformácia je adaptácia organizácií na zmeny vo vonkajšom prostredí, ktoré sa posúvajú z oranžovej paradigmy na zelenú a potenciálne na tyrkysovú. Je to zmena trvalá, a preto strategická. Každá strategická zmena v organizácii musí byť riadená vrcholovými výkonnými pracovníkmi a musí byť v ich agende najvyššou prioritou. Prístup zdola nahor síce prispieva, ale ako taký nie je schopný vyvolať udržateľnú zmenu. Ako uvádza Charles Lambdin vo svojom článku Etická dilema v Agile, distribúcia rozhodnutí a trójska vojna (Agile’s Ethical Dilemma, Decision Distribution, and the Troyan War) o agilite:

Ukazuje sa, že agilita má viac spoločného s distribúciou rozhodovacích právomocí a len veľmi málo s efektívnosťou [softvérových] tímov vývojárov.... Agilná transformácia je vo svojej podstate o nových spôsoboch riadenia. Ide o nové spôsoby vedenia.

V roku 2008 som bol pozvaný, aby som sa stal generálnym riaditeľom spoločnosti Actum v Českej republike. Spoločnosť, ktorú som prevzal, mala zlú výkonnosť a ja som sa rozhodol ju radikálne reorganizovať s využitím agilných techník. Pri budovaní agilného podniku som riešil 4 prvky v organizácii.

Agilnosť je motivácia

Budovanie agilnej organizácie nie je individuálnym cvičením, je to skôr tímový šport. Cieľom je priniesť vedomosti každého jednotlivca a zapojiť ho alebo ho splnomocniť, aby ich využil čo najlepšie pre organizáciu. Nie je možné niekomu prikázať, aby bol motivovaný a angažovaný väčšinu času. Naopak, je možné vytvoriť prostredie, v ktorom sa ľudia cítia vnútorne motivovaní a v ktorom skutočne prinášajú nové nápady.

Vyžaduje si to, aby vedúci pracovníci pochopili teórie motivácie a následne radikálne zmenili svoj manažérsky štýl. Následne sústredia svoju pozornosť na ľudí, ktorých majú viesť, prizvú ich k aktivite a zodpovednosti a budú organizovať prácu okolo týchto motivovaných jednotlivcov. Už to nie je mikromanažment, ale skôr vytváranie priestoru pre samoorganizáciu. Ako zabezpečiť, aby sa všetci uberali rovnakým smerom? Definovanie firemnej kultúry a hodnôt, jasné dôvody, zaujímavé a ambiciózne ciele, účel a poslanie, transparentná komunikácia, hlboký záujem o ľudí a žiadna politika sú len niektoré z možných techník. Toto motivuje ľudí, podporuje samoorganizáciu a pôsobí ako lepidlo, ktoré drží organizáciu pohromade aj v čase, keď situácia nie je ideálna. Toto vytvára hranice a poskytuje každému jasné smerovanie a očakávania. Spolupracovníkov (zamestnancov) postavte na prvé miesto pred všetky ostatné zainteresované strany!

Agilná kultúra je podľa mojich skúseností taká, ktorá uvoľňuje angažovanosť každého jednotlivca v organizácii, aby mohol nasmerovať svoju energiu a schopnosti do tvorivého toku (flow).

Agilnosť je tvorba hodnoty

Je dôležité pochopiť, ako organizácia vytvára hodnotu. Čo je hodnota pre zákazníka, aký je skutočný hodnotový reťazec a ako organizácia poskytuje hodnotu? Okrem toho musia byť tieto procesy transparentné pre každého jednotlivca v organizácii. Takto môžeme zabezpečiť, aby ľudia správne chápali prevádzkové záležitosti, aby sa rozhodnutia robili s ohľadom na dostupné informácie a s pochopením dôsledkov takýchto rozhodnutí. Následne možno zaviesť správne metriky, ktoré poskytnú ďalší prehľad o situácii.

Agilnosť je reakcia na zmenu

Navrhnite interné procesy a organizačnú štruktúru tak, aby bola organizácia schopná reagovať na zmeny. Procesy by mali poskytovať rýchlu spätnú väzbu a podporovať spoluprácu a samoorganizáciu. Spoluprácu medzi spolupracovníkmi, ale aj s ďalšími zainteresovanými stranami - zákazníkmi, dodávateľmi alebo dokonca úradmi. Organizačná štruktúra by sa mala vedieť prispôsobiť aktuálnemu workflow a požiadavkým. Hierarchická vertikálna byrokracia neprichádza do úvahy, lepšou možnosťou sú fluidné štruktúry založené na princípoch holakracie alebo skupiny samoorganizujúcich sa buniek, ktoré sú spoločne koordinované.

Agilnosť je riadenie znalostí

Pre každú agilnú organizáciu je riadenie znalostí prvoradé. Agilná organizácia vyžaduje od každého širšie spektrum znalostí. Potrební sú skôr T-ľudia ako I-ľudia. Kultúra musí vyžadovať, aby ľudia získavali vedomosti a tieto vedomosti uplatňovali, a to oveľa rýchlejším tempom, než boli zvyknutí. Ak je potrebné automatizovať technický vývoj, treba sa túto novú techniku naučiť a osvojiť si ju. Ak si organizácia činností vyžaduje spoluprácu, samoorganizáciu, prácu vo dvojiciach a rozsiahlu a zdravú komunikáciu, ľudia potrebujú priestor a čas, aby sa to naučili a precvičili. Ak majú produkty a služby v Agile riešiť skôr dodávku hodnoty než dodávku počtu pracovných hodín, ľudia potrebujú čas a vedenie, ktoré im pomôže prispôsobiť sa tejto novej zmene myslenia, pretože je skutočne radikálna. Ak si spôsob práce vyžaduje alternatívnu organizačnú štruktúru, ľudia si ju musia vytvoriť. Je tiež dobré si uvedomiť a venovať pozornosť tomu, že sa treba odnaučiť aj mnohým návykom a znalostiam. Prinášajte aktivity, ktoré pomáhajú ľuďom učiť sa a rásť prostredníctvom malých a relatívne bezpečných experimentov.

Je možné, že sa tieto 4 prvky (podnikovej) agility viac-menej podobajú aj vášmu vnímaniu organizačnej agility. V modeli má kvadrant Motivácia zelenú farbu. Ak má organizácia len málo peňazí alebo zdrojov, prípadne potrebuje rýchlo konať, zmeny by sa mali začať tam. V skutočnosti je možné povedať, že Agilita je predovšetkým o motivácii. Tento model som začal používať aj na štruktúrovanie analýzy alebo hodnotenia pri práci s organizáciami. Moje skúsenosti za posledných 10 rokov mi však ukázali, že ideálne je, keď sa všetky štyri kvadranty riešia od samého začiatku a súbežne. Je to jediný spôsob, ako dosiahnuť agilný spôsob práce, ktorý je udržateľný počas dlhšieho obdobia. Zmena len jedného kvadrantu spôsobuje silné napätie voči zmene a môže spôsobiť organizačnú nerovnováhu, ktorá vyústi do silnej opozície, neangažovanosti a skrytej alebo otvorenej vzbury.

Zmena má iteračný charakter, nie je to lineárny proces. Môže sa prijímať v mesačných alebo štvrťročných iteráciách a je to nepretržitý proces, pokračuje navždy. Cieľom všetkých týchto činností je vybudovať agilný podnik, teda organizáciu, ktorá bude pružnejšie a dynamickejšie reagovať v zelenom (VUCA) svete.

Definícia agilného podniku (Agile Enterprise)

Agilný podnik nemá v agilnej komunite pevnú definíciu, čo spôsobuje nedorozumenia. Uvádzam nasledujúcu, ktorá odráža moju poslednú 20-ročnú prax v riadení organizácií + praktické skúsenosti z transformácie softvérového domu Actum alebo z podpory približne stovky väčších či menších zmien v organizáciách v niekoľkých krajinách.

Agilný podnik je organizácia, ktorá sa posunula od vertikálnej byrokracie, príkazov a kontroly, funkčných síl, normatívnych pevných cieľov a rozpočtom posadnutého modelu riadenia k odľahčenému a flexibilnému modelu riadenia zameraného na poskytovanie hodnoty. Nový model je založený na dôvere, spolupráci, tvorivosti a experimentovaní, a stavia na tvorbe prostredia, kde sú ľudia vnútorne motivovaní, majú možnosť rozhodovať a byť zodpovední za svoje rozhodnutia.

(inšpirované prácou Garyho Hamela, Jeremyho Hopea, Knuta Fahléna, Toma Gilba, Fredericka Lalouxa, Taichiho Ohna, Ricarda Semlera, Eda Scheina a Dave Snowdena)

Prečo je agilná transformácia pre organizáciu náročná?

Na rýchlu ilustráciu použijem Schneiderov model organizačnej kultúry. Rozdeľuje kultúry organizácií do štyroch kvadrantov. Hoci veľké podniky nemajú len jeden typ kultúry, zvyčajne jeden typ prevláda. Organizácie navrhnuté s dôrazom na vertikálnu byrokraciu zvyčajne patria do kultúrneho kvadrantu kontroly. Ten sa riadi prísnymi politikami a prostredníctvom dodržiavania plánov. Úspech je definovaný ako dodržiavanie plánu, niekedy aj prekročenie plánu. Pre ľudí v organizácii je úspechom uchopenie moci a udržanie moci. Organizácie veľmi dobre plánujú, zisťujú odchýlky od plánu a korigujú odchýlky. Všetko je to oranžová paradigma. Posunutie tejto organizácie do zelenej si vyžaduje vzdanie sa väčšiny toho, v čom je organizácia dobrá. Vzhľadom na to, že ide o desaťtisíce ľudí, nie je ľahké zmeniť spôsob myslenia, zmeniť ciele alebo zaviesť novú štruktúru zo dňa na deň, a dokonca ani z dlhodobého hľadiska.

Tieto organizácie však pociťujú bolesti, pretože spoločnosť sa vyvíja smerom k zelenej. Nie sú schopné dostatočne rýchlo reagovať na zmeny, majú problémy prilákať mladých ľudí s kreatívnym alebo podnikateľským myslením, pretože tí zvyčajne hľadajú iné kultúrne modely.

Podniky pristupujú k agilnej transformácii ako k projektu - zaviesť niečo agilné a nakoniec to pretlačiť cez všetky bolesti s nádejou, že takto rýchlejšie dosiahnu svoje oranžové (vodopádové) čísla. V súčasnosti je ich vedenie platené, aby premýšľalo práve týmto spôsobom. Ich odmeňovanie je viazané na výstupy. V ich ponímaní sa môže vytvoriť väčšia hodnota maximalizáciou výstupov prostredníctvom väčšej utilizácie ľudí, alebo zvýšením ich počtu, prípadne znížením nákladov. Jednoducho nie sú pripravení pochopiť, že vo vnútri agilná transformácia prináša nielen smrť oranžovej paradigme (Waterfall), ale aj takmer všetkým štruktúram, ktoré ju napájajú.

Preto vymenujú staršieho projektového manažéra, alebo bývalého riaditeľa nejakého útvaru za manažéra transformácie, a dajú mu za úlohu pripraviť podrobný plán zmeny na 1 - 2 roky dopredu. V procese súťažného tendra sa vyberie poradenská spoločnosť, ktorá na základe preferencií poradcu poradí nasadenie prefabrikovaného frameworku (SAFe) alebo skopírovanie/napodobnenie cudzej organizačnej štruktúry (Spotify model). Organizácia pozve armádu školiteľov a koučov a framework sa implementuje. Vedúce pozície v novej štruktúre sú obsadené bývalými manažérmi. Napriek zmene sa naďalej pokračuje v praktikách outsourcingu takmer všetkého, vrátane kľúčových kompetencií. Keď sú ľudia pre organizáciu cudzí, zvyčajne ich výsledok nezaujíma. Zavádzajú sa nové módne slová - oddelenie sa premenuje na kmeň, projektový manažér na Scrum Master atď. O rok alebo dva neskôr je projekt ukončený. Môžete si ho odškrtnúť.

Je bežné, že celá transformácia sa začína procesmi a je zameraná výhradne na zmenu procesov (oranžová paradigma). Nezaoberá sa motiváciou a pocitmi ľudí, férovosťou, spoluprácou, angažovanosťou alebo hodnotami, či čímkoľvek zo zelenej paradigmy. Je to jednoducho preto, pretože aj definícia úspechu pochádza z oranžovej paradigmy - organizácia ako stroj, s preferovanými zainteresovanými stranami a dôležitosťou udržania čísel. Kým nebude "agilná transformácia" vnímaná ako aktualizácia postupov a vnímania, takáto transformácia zostane navždy iba bolestivým kozmetickým cvičením.

Poďakovanie:

Ďakujem Robinovi Fraserovi, spoluautorovi knihy Beyond Budgeting a zakladateľovi Beyond Budgeting Roundtable, a Andrewovi Craddockovi, bývalému riaditeľovi DSDM Consortium (dnes Agile Business Consortium), za poskytnutie nových podrobností a objasnenie účelu a okolností založenia Beyond Budgeting Round Table a DSDM Consortium.

Literatúra:

Zoznam literatúry, z ktorej som čerpal inšpiráciu pri tvorbe článku.

• Bogsnes, Bjarte (2016) — Implementing Beyond Budgeting. Wiley.
• Dove, Rick (2007) — Response Ability: The Language, Structure, and Culture of the Agile Enterprise. Wiley.
• Fahlén, Knut (2018) — Dynamic Management Strategy. Lyber.
• Gilb, Tom (1989) — Principles of Software Engineering. Addison-Wesley.
• Goldman, Steven; Nagel, Roger; Preiss, Kenneth (1994) — Agile Competitors and Virtual Organizations. Van Nostrand Reinhold.
• Hamel, Gary (2012) — What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. John Wiley & Sons.
• Hope, Jeremy; Fraser, Robin (2003) — Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business Review Press.
• Laloux, Frederick (2014) — Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.
• Nagel, Roger; Dove, Rick (1991) — 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View. Diane Pub Co.
• Semler, Ricardo, (1993) — Maverick. Grand Central Publishing.
• Schein, Edgar (2010) — Organizational Culture and Leadership. John Wiley and Sons.
• Schneider, William (2000) — The Reengineering Alternative. McGraw-Hill Education.
• Sinek, Simon (2011) — Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action. Penguin.
• Takeuchi, Hirotaka; Nonaka, Ikujiro (1986) — The New, New Product Development Game. Harward Business Review.

27.07.2019 Aktualizácia, pridám sem ešte jednu knihu, ktorá je veľmi zaujímavá, ale bohužiaľ je zatiaľ dostupná vo švédčine. Jej anglické vydanie sa pripravuje. Zhrnutie v angličtine nájdete na stránke Agilia Conference 2018.

• Francke, Lennart; Nilsson, Göran (2017) — The Agile Company (Det agila företaget : fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld? Flexband.

* Poznámka autora: Táto séria článkov bola po prvý krát publikovaná v Júni 2019, toto je ich nezmenený preklad.

O autorovi: Michal Vallo buduje agilné organizácie a pomáha manažérom pochopiť agilné techniky, profitovať z ich osvojenia a následne radikálne zlepšiť výkonnosť organizácie. Je školiteľom agilných techník, koučom a manažérom v spoločnosti Aguarra, zakladajúcim členom komunity Agilia a organizátorom konferencie Agilia / Agile Management Congress.