Ako meriate úspešnosť svojej agilnej transformácie?

A čo sa s tým dá robiť?

Na agilnej transformácii ma zaujala jedna vec. Počet transformácií exponenciálne rastie. Dostávame však skutočné výsledky? A aká je motivácia či čo od mich očakávame?

Nedávno som sa stretol s niekoľkými lídrami agilnej transformácie z rôznych spoločností. Pýtal som sa ich, prečo podstupujú transformáciu a čo sa ich organizácie v súčasnosti snažia dosiahnuť. Ich odpovede ma veľmi prekvapili. Dôvodov je samozrejme veľa, ale uvediem tu len tie, ktoré zaznievali najčastejšie. Ak tam ten váš nevidíte, napíšte mi, môžem ho zaradiť do niektorého z mojich budúcich článkov.

• Keďže spoločnosť A prechádza transformáciou, musíme aj my nastúpiť do rozbehnutého vlaku. 
• Z našej centrály sme dostali príkaz, aby sme robili agile,
• (takže) musíme implementovať (doplňte si svoj obľúbený) framework. 

Vo všeobecnosti som si všimol, že klásť otázky o výsledkoch alebo úspechoch sa považuje za neslušné. Keď som sa pokúsil dostať sa hlbšie, našiel som niekoľko nosných motívov: potrebujeme dodávať rýchlejšie, potrebujeme zarobiť viac peňazí, potrebujeme získať lepšiu kontrolu, potrebujeme lepšiu kvalitu, potrebujeme navrhnúť lepšie procesy, potrebujeme záruku frameworku, chceme lepšie využiť naše ľudské zdroje, a mnohé ďalšie. Sú tieto dôvody skutočne tie, ktoré má agilná transformácia priniesť?

Ak chcete začať transformáciu, musíte najprv pochopiť svoj problém!

Aby som tejto veci lepšie porozumel, zorganizoval som stretnutie v Prahe. Chcel som sa dozvedieť, ako organizácie merajú výsledky svojich agilných transformácií. Prišlo niekoľko ľudí z rôznych odvetví, ako sú banky, bodyshopové agentúry a nearshore vývoj softvéru, telco, alebo spracovanie dát. Všetci ľudia mali k agilným aktivitám vo svojich organizáciách veľmi blízko. Začal som otázkou. "Aké sú vaše očakávania od tohto večera?" Jeden z návštevníkov mi povedal - "Už 10 rokov sa venujem agilite, ale nikdy som nevidel, ako to funguje, takže som sem prišiel zo zvedavosti, či sa naozaj môžem stretnúť s niekým, kto má naozaj výsledky". "Naša banka tvrdí, že sme v agilnej transformácii, ale zdá sa mi, že je to také chaotické s často sa meniacimi prioritami, takže sa chcem dozvedieť, ako to robia ostatní", povedal ďalší. Diskutovali sme o tom, aké sú možnosti agilných dodávok, ale záverečná časť, tá o tom, ako meriame, alebo či sme niečo dosiahli, zostala nezodpovedaná. Všetci návštevníci sa v podstate zhodli, že konkrétne nemerajú nič. Na zdôvodnenie transformácie sa používa stále to isté klišé - dodávky IT budú rýchlejšie, kvalita vyššia a spokojnosť neznámych zainteresovaných strán väčšia. Jednoducho veci, ktoré sa učia na každom agilnom školení. Vo svojich organizáciách sa snažia používať akúkoľvek techniku, ktorá je v daný okamih najpopulárnejšia, a málokedy, ak vôbec, je spojená so zmenou procesov alebo hlbšou organizačnou zmenou.

Keď som si toto vypočul, už sa nečudujem, že to robí agilite zlé meno. Podľa môjho názoru je Agile zastrešujúci súbor (manažérskych) techník pre neustále zlepšovanie organizácie. Je to spôsob, ako môžeme upravovať usporiadanie práce a prispôsobovať ho podľa meniaceho sa vonkajšieho prostredia. Obzvlášť pri prechode od priemyselnej k znalostnej ekonomike a ďalej ku kreatívnej ekonomike. O tejto zmene píšem v článku Úvod do Agile a agilnej transformácie - prostredie a pre lepšie vysvetlenie používam farebné schémy z knihy Reinventing Organizations od Frederica Lalouxa. Len stručné zhrnutie: dnes existujú rôzne typy organizácií. Medzi nimi aj tie, ktoré sú postavené okolo oranžovej paradigmy, ktorá predstavuje tradičnú priemyselnú ekonomiku. A tie, ktoré sú postavené okolo zelenej paradigmy, ktorá predstavuje znalostnú ekonomiku a možno trochu aj vzrastajúcu kreatívnu ekonomiku. Som presvedčený, že očakávania spoločností v rámci oboch rôznych typov paradigiem by mali byť odlišné.

A je tu ešte jeden rozdiel. V oranžovej paradigme sa očakáva, že výsledky budú dosiahnuté bez ohľadu na to, akým spôsobom sa to stane. Aj keď cestou zničíme tropický prales, znečistíme ekosystém, otrávime potraviny, alebo skorumpujeme úrady, organizácia to toleruje. V zelenej a prípadne nasledujúcich paradigmách takéto správanie verejnosť a zákazníci netolerujú. Pre zjednodušenie som ignoroval mnoho ďalších premenných.

Keď sa pozriem na agilné transformácie v organizáciách, s ktorými som sa stretol, mám dojem, že väčšina očakávaní má pôvod v oranžovej paradigme. Len veľmi málo, ak vôbec nejaké, ich pochádza zo zelenej paradigmy.

Takže, čo teda merať namiesto toho? 

Myslím si, že neexistujú žiadne konkrétne štandardizované metriky týkajúce sa agilnej transformácie. A ani nemôžu byť. Aj keď robíme len povrchnú transformáciu spočívajúcu v aktualizácii niekoľkých procesov, stále by som meranie zameral na biznis problém, ktorý transformáciu inicioval, alebo na problémy, na ktoré sme cestou narazili. To, čo treba merať, zvyčajne nie je statické. V priebehu zmeny môžeme pridávať ďalšie atribúty, aby sme sa pozreli na detail niečoho. Alebo môžeme upustiť od niektorých meraní, ak už nie sú potrebné. Bude len veľmi málo meraní, ktoré zostanú počas celej našej implementácie nezmenené.

Johanna Rothman to pekne vystihla vo svojom článku "Kam podľa mňa smeruje agilita". Navrhuje v ňom veľmi jednoduchý a priamočiary prístup. Zaujímajú nás biznis parametre: 

• Udržanie a získavanie nových zákazníkov.
• Udržanie a prijímanie nových ľudí, ktorí sú nadšení pre prácu.
• Rozhodovanie o tom, kedy je čas vyradiť staré produkty a služby a kedy je čas zaviesť nové produkty a služby pre zákazníkov a ľudí.

A dodáva, že nejde o priamy prístup k "zvyšovaniu hodnoty pre akcionárov", hodnotu zvyšujete ako výsledok týchto troch odrážok. Podľa môjho názoru to pekne zapadá do zelenej paradigmy.

Holistický prístup k hodnoteniu agilnej transformácie

Keď hlbšie preniknem do plánov a stratégií organizácií, často vidím nesúlad medzi plánovacím procesom, očakávanými výsledkami a prevádzkou. Očakávané výsledky (alias ciele) sú často vedením definované umelo. Je to niečo ako "rovnaké tržby/zisk, aké sme mali minulý rok + 20, 30 alebo 50 %", čo znamená, že je to len číslo. Očakávania sa málokedy premietajú do činností a cieľov pre rôzne časti organizácie. Ide o situáciu, keď sú uložené nerealistické finančné ciele, pričom takéto očakávania nepodporujú žiadne obchodné informácie ani dáta o predajoch. Ďalej nie sú k dispozícii kapacity, zručnosti ani zdroje na dosiahnutie takéhoto cieľa a nie je naplánovaná žiadna aktivita na riešenie tohto stavu. Výsledkom je frustrácia a zmätok. Ľudia v organizácii sa potom prepnú do bežného pracovného režimu. Ten ich zbaví angažovanosti, odpojí od organizácie a tlačí ich, aby "bežali na 120 %", pričom nemajú čas pozrieť sa doprava ani doľava. Takúto situáciu poznáme z tradičných organizácií, nie je však zriedkavá ani v tých, ktoré sa tvária, že robia Agile.

Odporúčam pozerať sa na agilnú transformáciu komplexne. Podľa mojich skúseností chcem pozorovať a merať pokrok organizačnej zmeny. A zmena nemôže prebiehať len v jednej časti organizácie, napr. vo vývoji softvéru, pretože podľa LEAN môže lokálna optimalizácia spôsobiť škodu. Chcem pozorovať zmeny v celej organizácii, pretože transformácia sa bude šíriť naprieč celou spoločnosťou a niekedy aj mimo nej.

Agilná transformácia je predovšetkým cesta učenia sa

Na meranie úspešnosti agilnej transformácie sa môžeme pokúsiť nájsť metriky, ktoré nám ukážu, ako organizácia napreduje na ceste transformácie. Existujú popredné (leading) ukazovatele a ukazovatele oneskorené (lagging), ktoré si môžeme nadefinovať a sledovať. Popredné ukazovatele nám umožnia merať, čo robíme, alebo ako veľmi uplatňujeme nejakú činnosť. Oneskorené ukazovatele nám povedia, ako organizácia reaguje na zmeny. Všimnite si, že organizácia je komplexný adaptívny systém, preto väčšinou nie je známa priama súvislosť medzi našimi činnosťami a reakciou systému vopred.

Organizačná úroveň

Na organizačnej úrovni je úplne v poriadku sledovať obchodné výsledky, výnosy, zisk alebo počet nových zákazníkov. Tie nám však len málo napovedajú o tom, ako sa organizácia mení. Preto navrhujem doplniť merania tak, aby sme videli počet inovácií alebo zlepšení, ktoré sa nám podarilo zaviesť, a ich následný vplyv. Ďalej má zmysel merať transformačné zmeny v každom kvadrante modelu agilnej transformácie.

Motivácia

Ide o najdôležitejší parameter celej transformácie. Môžeme sledovať, koľko ľudí spomedzi všetkých zamestnancov sa na zmene podieľa. Ďalej môžeme merať, ako veľmi sa zmení ich angažovanosť. Dokážu sa ľudia rozhodovať samostatne, alebo stále potrebujú schválenie? A využívajú svoje splnomocnenia v prospech organizácie? Jedným z ukazovateľov by mohol byť počet nevyžiadaných nápadov na zlepšenie, ktoré ľudia prinášajú. Ako presne je organizačná štruktúra navrhnutá, aby podporovala angažovanosť? Aký je súlad medzi správaním sa ľudí a firemnou kultúrou?

Tvorba hodnoty

Tvorba hodnoty sa vytvára prostredníctvom činností v hodnotovom reťazci - kľúčových procesov a spôsobu, akým organizácia zarába peniaze. Môžeme sledovať, či je reťazec transparentný a či sa prevádzkové rozhodnutia robia s porozumením hodnotového reťazca a kontextu. Poskytujú činnosti, ktoré organizácia vykonáva, zmenu pre zákazníka? Môžeme túto zmenu merať? Máme technickú kvalitu? Napr. počet chýb. Sú naše produkty použiteľné? Napr. spätná väzba od zákazníkov o ich skúsenostiach. Aký je časový cyklus dodania? Aká je dĺžka dodacej cesty? A ktoré z činností, ktoré vykonávame, vytvárajú skutočnú hodnotu?

Reakcia na zmenu

V rámci agilnej transformácie prepracujeme organizačné procesy tak, aby umožňovali spätnú väzbu. Spätná väzba by sa mala poskytovať rýchlo. A organizácia musí získať schopnosť vhodne reagovať, hneď keď sú informácie zo spätnej väzby k dispozícii. Snažíme sa eliminovať nepotrebné rozhodovacie články. Právomoc rozhodovať delegujeme na tých ľudí v organizácii, ktorí sú najbližšie k zákazníkovi a majú najlepšie informácie pre takéto rozhodnutie. Môžeme monitorovať beh prebiehajúcich zmien. Umožňujú procesy rýchlu spätnú väzbu? Umožňujú procesy zmenu smerovania? Koľko času trvá spracovanie objednávky zákazníka? A koľko času trvá realizácia manažérskeho rozhodnutia? Sú informácie o stave prevádzky prezentované konzistentne a transparentne ku všetkým, ktorí ich potrebujú? Vieme, kam smerujeme?

Riadenie znalostí

Aby mohli organizácie pôsobiť v predchádzajúcich troch kvadrantoch, musia investovať do vytvárania znalostí. Nie jednorazovo, ale skôr zaviesť systém neustáleho budovania znalostí. Táto činnosť nie je určená len pre ľudí v prvej línii alebo niektorých vývojárov. Je pre všetkých v organizácii vrátane vrcholového manažmentu. Všetci sa musia naučiť, ako získavať znalosti rýchlo a pravidelne. Môžeme sledovať schopnosť organizácie získavať nové odborné znalosti systematicky. Existujú plány na rozvoj ľudského kapitálu? Napr. plány osobného rozvoja integrované do zberu informácií. Aké zručnosti nám chýbajú a ako rýchlo sa dajú získať? Priťahuje organizácia vhodné talenty zvonku? Aké sú postupy náboru? Existuje jasná stratégia náboru, aký typ ľudí organizácia potrebuje a s akými zručnosťami? Koľko patentov organizácie je registrovaných?

Agilná transformácia je vždy holistická činnosť, ktorej cieľom je, aby bola organizácia fit. Fit organizácia môže prinášať lepšiu hodnotu a lepšie hospodárske výsledky, a to je to, čo chceme.

Páčil sa vám tento článok? Šírte ho ďalej. Sledujte ma tu na LinkedIn alebo na portáli Medium, kde nájdete aj ďalší skvelý obsah.

* Poznámka autora: Tento článok bol po prvý raz publikovaný v Septembri 2019, toto je jeho nezmenený preklad.

O autorovi: Michal Vallo buduje agilné organizácie a pomáha manažérom pochopiť agilné techniky, profitovať z ich osvojenia a následne radikálne zlepšiť výkonnosť organizácie. Je školiteľom agilných techník, koučom a manažérom v spoločnosti Aguarra, zakladajúcim členom komunity Agilia a organizátorom konferencie Agilia / Agile Management Congress. Neváhajte ho kontaktovať, ak potrebujete pomoc s implementáciou agilných techník do Vašej organizácie.