EL SINDROME DEL ARCHIPIELAGO ORGANIZACIONAL

Este síndrome es producto de la ausencia de una visión sistémica organizacional y de la carencia de espíritu de cooperación interáreas. Las gerencias y a veces hasta los mismos miembros de un mismo equipo se transforman en islas.

Cada gerente o miembro de un equipo defiende su "Isla" como a un estado soberano. A veces algunas alcanzan sus objetivos a costa del no logro de los objetivos de las otras. Se compite casi despiadadamente por los recursos de cada uno de estos subsistemas debilitando mucho el sistema total de la organización.

Su patrón conductual es el Egocentrismo.  En muchas ocasiones se puede observar que la "Competitividad" inter gerencias o entre equipos pretende ser utilizada como variable de Motivación y Desafío para la superación y el logro de Resultados.

Lejos de ello su aparente eficacia circunstancial, oculta los costos del estrés generalizado que esta conducta organizacional produce porque este sistema solo es operativo en el contexto del Paradigma "Uno gana y otro pierde".

Por el contrario resulta en una muy superior efectividad personal y organizacional operar dentro de otro Paradigma en el cual hacia adentro de la Organización se Co-elabora y se Coopera, para luego sí crear un espíritu competitivo hacia el Mercado y la obtención de los Resultados Claves de la Organización.

5 pasos estratégicos para resolver el quiebre comunicacional interáreas:

1 – Reunión de la Mesa Chica del Board Directivo:

Conducida por el CEO (Líder) para establecer un diagnóstico de situación que permita:

• Tomar conciencia de que la Visión de la empresa siga siendo el principal elemento atractor del Compromiso de toda la Organización. Es altamente probable que algunas áreas ni siquiera conozcan la Visión o bien que tenga una interpretación sesgada de la misma.
• Detectar de qué forma los Objetivos y Resultados Claves que se han propuesto para cada área se están solapando y siendo en algún punto contradictorios con los de las demás creando un contexto potencial no intencionado, de saboteamiento de gestión inter áreas, dado que alguna acción que tengo que realizar para lograr mis objetivos obstaculiza o impide los objetivos de la otra.
• Es vital establecer si los premios por objetivos y/o bonus por productividad puedan ser una de las causas subyacentes de la disfuncionalidad inter áreas.      
• Establecer un informe final consensuado de “Diagnóstico de situación”, que se convertirá en el punto de partida para el diseño de un Plan Estratégico de Intervención integral en la organización enfocado en resolver el “quiebre” de la disfuncionalidad comunicacional y actitudinal entre todas las áreas de la empresa.

2 – Diseño del Plan Estratégico de intervención:

Contenidos imprescindibles que deben incluirse en el “P.E.I.”

📍 Crear una “Task Force” liderada por el CEO, quien tiene que actuar como Promotor, Sponsor, Mentor y Propulsor del “P.E.I.” Este equipo debe incluir a los Gerentes, Jefes o Responsables de cada una de las áreas (islas) de la organización.

📍 El CEO preferentemente deberá nombrar a un “ACCOUNTABLE” quien tendrá la responsabilidad del seguimiento riguroso y minucioso del cumplimiento de todos los pasos que involucre el “P.E.I.”

• “KICK OFF” – Dirigida por el CEO, secundada por el ACCOUNTABLE y con una intensa participación proactiva de todos los miembros de la Task Force se procede a Diseñar el “P.E.I.” que incluirá los siguientes ITEMS:
• Reafirmación de la Visión.  Dos opciones: i) Se mantiene la existente si tiene, a juicio de todos, la suficiente fuerza para convertirse en el Elemento Atractor y canalizador del COMPROMISO ORGANIZACIONAL.  Si no es así, se la actualiza o se la renueva para que cumpla su función de Estandarte funcional de “P.E.I.”
• El ACCOUNTABLE tendrá a su cargo el diseño de un primer boceto del “P.E.I.” con el detalle fecha de inicio y de cierre. Los contenidos, la metodología de implementación, la definición de objetivos y sus impactos esperados y la metodología de seguimiento y corrección de desvíos que se implementará. El ACCOUNTABLE será también el “Custodio del Compromiso” del cumplimiento fehaciente del “P.E.I.”.
• Reunión general de la TASK FORCE para ajustar el Boceto preparado por el ACCOUNTABLE junto con todos los miembros y establecer el Plan Final que será el que se llevará a cabo.
• KICK OFF por cada área de la organización. Reunión de cada Gerente, Jefe o Responsable de Área para presentarle a su equipo los Resultados del Diagnóstico Organizacional, el detalle de las Disfuncionalidades Comunicacionales y Actitudinales que han surgido como emergentes, explicado como se va a desarrollar el “P.E.I.” y de qué forma es necesario que cada miembro del Equipo se comprometa.  El responsable de cada área es el Accountable de la misma y debe rendir cuentas al ACCOUNTABLE de la Task Force de los avances, quiebres, soluciones y logros de su respectiva área.

3 – Ejecución del “P.E.I.” El cual deberá incluir dos tipos de actividades principales:

I.BOOTCAMPS: De actualización y adquisición de nuevas competencias en Gestión de la Neuro comunicación interpersonal efectiva y Gestión de la Inteligencia Emocional.

II.COACHING: Sesiones de Coaching de tres tipos: Individuales – De a 3 para resolución de conflictos localizados – De Equipo.

4 – Reunión de la TASK FORCE:

Con periodicidad de 2 o máximo 3 semanas para el seguimiento riguroso del cumplimiento del “´P.E.I.”, resolución de Quiebres y readecuación de contenidos conforme a las respuestas emergentes de la aplicación del plan.

5 – EVENTO DE CIERRE:

Es recomendable realizar un mega evento de Cierre en modelo de RETIRO con todos los miembros de la TASK FORCE y sus KEY PEOPLE, con carácter Profesional, Recreativo y Social.

El desafío es superar el "Síndrome de las Islas" y construir una cultura organizacional basada en la cooperación, alineando esfuerzos hacia metas comunes y asegurando el compromiso de todos con la visión compartida.