Frutos de mi Granja #9: Coaching Para el Liderazgo de Proyectos (III)

¡ Buen Día ! Bienvenidas, Bienvenidos.

Hoy vamos con la tercera parte de "Coaching Para el Liderazgo de Proyectos" en la que trataré el tema "Liderazgo y Coaching Para Gestionar Proyectos".

Anteriormente:

I. Introducción y Proyecto

II. Gestión de proyectos y coaching

¡¡ Vamos entonces !!

Las organizaciones sobreviven en su industria mediante la realización de los proyectos necesarios para cumplir con su misión y alcanzar su visión, orientando su actividad al logro de objetivos y metas y, muy especialmente, al desarrollo de sus colaboradores internos y externos. 

Es una transición desde un estado actual a un estado futuro deseado para proveer valor a sus clientes mediante la entrega de productos utilizables y confiables para su desempeño continuo, lo que conlleva una constante y adecuada coordinación del trabajo colaborativo junto a la calibración de los recursos disponibles: financieros, materiales y los que posee cada persona.

Me parece fundamental contar con un liderazgo confiable y transparente, que apoye y desarrolle a las personas, y que facilite el involucramiento y comunicación abierta de manera constante y continua entre todas las partes interesadas, dado que cada proyecto afecta sus vidas, positiva o negativamente, así como la de quienes reciben sus resultados.

He observado, en mi granja, que el estilo de liderazgo aplicado a un proyecto varía, entre otros, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

• žcultura organizacional de la empresa que realiza el proyecto,
• estilo y conformación de la dirección ejecutiva en la organización que realiza el proyecto,
• composición etaria de las partes interesadas relevantes,
• žestructura de la organización que realiza el proyecto y de la que lo recibe.

Y dado que un proyecto, en sí, es una transformación, el liderazgo en un proyecto acciona su acompañamiento para:

• žque las personas adquieran y/o fortalezcan habilidades y competencias,
• mantener a todas las partes interesadas alineadas con el propósito del proyecto,
• žpromover e impulsar el comportamiento de las personas hacia la consecución de la meta común que se han propuesto o aquella a la que se han adherido.
• žque las personas descubran su inventario de recursos y sus nuevas necesidades, con un enfoque orientado a lograr su máxima contribución a ellas mismas, al proyecto y a la organización que realiza el proyecto como a la que recibe los resultados de éste.

Entonces, ¿qué fortalece el liderazgo del director de proyecto?

“… Las actividades de liderazgo se enfocan en las personas. El liderazgo abarca influenciar, motivar, escuchar, habilitar y otras actividades que tienen que ver con el equipo de proyecto …”. (PMI®, Guía del PMBoK, v7, p-17).

En la literatura disponible (estándares, estudios y publicaciones) encontramos una lista de atributos que se esperan del comportamiento de liderazgo de un director de proyecto, todos plenamente válidos, por lo que, sin sesgar ningún contenido, a continuación, sugiero desarrollar, de manera constante, este subconjunto de comportamientos que, en la práctica, he comprobado son efectivos:

• žpropiciar un espacio de trabajo alineado con el propósito del proyecto,
• žmantener comunicaciones fluidas y efectivas con todos los involucrados,
• žgestionar el entendimiento entre las partes interesadas, 
• žpropiciar el crecimiento y desarrollo de las personas,
• žutilizar el “mentoring” y/o la capacitación para fortalecer las habilidades de las personas,
• žacompañar la gestión para liberar impedimentos que obstaculizan el desempeño de las personas y equipos.

Acompañar la realización del trabajo de un proyecto, en espacios donde la confianza y la comunicación abierta, que emerge al construir relaciones armoniosas y de calidad, impulsa y propicia el crecimiento y evolución de las personas y, por ende, constituyen factores contributivos relevantes para las organizaciones, ya que permite a las personas:

• ždesarrollar su máximo potencial a partir de sus conocimientos y habilidades conscientes,
• ždescubrir aquellos recursos con los que cuentan de manera inconsciente y
• žadoptar una disposición a adquirir nuevos recursos, para su desarrollo personal y profesional, 

Teniendo estos elementos en el centro del proceder del director de proyecto, el coaching ejecutivo y de equipos, apalancados por el modelo de coaching integrativo, fortalecen sus capacidades, ya que le proveen un enfoque metodológico de acompañamiento, que le permitirá aunar el desarrollo de las personas y alinear a todos los actores hacia el propósito y resultados esperados del proyecto.

Aporte del Coaching al Director de Proyecto

Es posible que las partes interesadas de un proyecto, especialmente el equipo de trabajo, tengan la necesidad de incorporar y fortalecer sus capacidades y habilidades permanentemente, para estar a la altura de los desafíos que presentan las transformaciones provenientes, frecuentemente, de cambios en sus organizaciones, industrias, mercado y regulaciones, entre otras fuentes. En esta dimensión, el coaching le aporta al director de proyecto las técnicas de acompañamiento y de realización de preguntas, para propiciar espacios en los que las partes interesadas descubran, primero, su inventario de recursos y luego las brechas que necesitan cubrir para maximizar su aportación al propósito del proyecto.

En otra dimensión, el esfuerzo de liderazgo del director de proyecto se enfoca, entre otras, en monitorear, regularmente, el trabajo para confirmar y asegurar que todas las partes interesadas se mantienen alineadas con la meta y, en la eventualidad de que ello no ocurra, realizar las intervenciones pertinentes para encausar nuevamente el camino hacia el resultado.

Al ser el coaching ejecutivo y de equipos metodologías que facilitan el proceso de desarrollo y crecimiento en las personas, con mirada hacia la efectividad y el trabajo alineado de todos los actores, contribuyen con sus técnicas para que el director de proyecto movilice al grupo humano hacia el logro de los resultados esperados del proyecto. Para ello, el director de proyecto, apalancado en sus habilidades técnicas y esenciales, puede aplicar el enfoque y las técnicas:

1.- Del Coaching de Equipos para:

• žmantener alineado al equipo de proyecto y las partes interesadas clave en el propósito y resultado esperado,
• žconstruir la planificación del proyecto con la colaboración de todas las Partes Interesadas Clave,
• žfortalecer el trabajo en equipo y la autoorganización de sus integrantes
• ždesarrollar la capacidad de comunicación entre los integrantes del equipo y su relacionamiento con las partes interesadas clave,
• žmantener un adecuado clima laboral, muy especialmente cuando surgen dificultades técnicas durante la realización del trabajo,
• žfacilitar la resolución de conflictos, al interior del equipo como asimismo en las relaciones con las partes interesadas,
• žfacilitar actividades reflexivas regulares acerca de las actuaciones individuales y grupales.

2.- Del Coaching ejecutivo para acompañar individualmente a las partes interesadas, líderes técnicos e integrantes del equipo de trabajo a fin de que logren:

• ždescubrir sus conocimientos y capacidades que podrían poner a disposición del proyecto,
• žser conscientes de recursos con que cuentan para contribuir de manera efectiva al trabajo y propósito del proyecto,
• ždescubrir de manera consciente aquellas habilidades que no tienen presentes y que le serán útiles para su contribución al proyecto,
• žcontribuir a desarrollar el potencial y, por ende, a incrementar su desempeño,
• žfortalecer, o desarrollar, la capacidad de toma decisiones,
• žfortalecer o evolucionar sus estilos de liderazgo, hacia uno que les permita proceder de acuerdo con las circunstancias del proyecto

Imaginemos tres situaciones que suelen presentarse en relación con la designación del director de proyecto:

1. Es nuevo en la organización.
2. Lleva algún tiempo en la organización y conoce a un amplio auditorio de personas involucradas.
3. Aun cuando no es nuevo en la organización, no conoce a todos los involucrados.

En cualquiera de éstas, su relación con las partes interesadas es preponderante para mantener fluidas las comunicaciones, las retroalimentaciones y, muy especialmente, la relación con quienes expresarán los requisitos o características del producto final, ya que ellos no siempre los relatan de manera explícita y descriptiva, por lo tanto, el apoyo de las preguntas que realiza el director de proyecto permite obtener de primera fuente la mejor información posible.

En este sentido, el “rapport” constituye el eje central para todas las interacciones que ocurren en el proyecto, de tal forma que el director de proyecto construye vínculos de confianza y espacios para que el intercambio de mensajes sea franco y abierto entre todas las partes interesadas, dado que, para tomar las mejores decisiones de gestión, es fundamental contar, de manera fidedigna, con los datos que surgen durante la realización del proyecto.

Espero que para su desarrollo gestionando proyectos, Ud. le haya encontrado valor a esta tercera entrega de "Coaching Para el Liderazgo de Proyectos".

Siéntase libre de compartirlo con su comunidad.

¿Quiere adoptar o fortalecer habilidades para liderar proyectos efectivamente y potenciar su desarrollo para conseguir resultados?: Escríbame a info@gyvconsulting.com, junto al Equipo de mi Consultora G&V Consulting le aportaremos ideas y diseñaremos actividades, a su medida, para transferirle conocimiento, entrenarle y acompañarle en su recorrido a la excelencia en la Dirección de sus Proyectos.

Nos encontramos la próxima semana con "IV. Aplicación en el Anteproyecto y al Inicio del Proyecto".

Que tengan una excelente jornada.

"Coaching Para el Liderazgo de Proyectos (III)" fue publicado primero por Gerardo Valenzuela S. en "Frutos de mi Granja".

#siempredesdeadentrohaciafuera #sifuerafacilnoseriaundesafio #linkedInarticulosLatam #projectthinking #deaquiparadelante