Gestión de empresas en situación de crisis

Estamos viviendo una crisis, derivada de las medidas de restricción de actividades para evitar la propagación del coronavirus Covid-19. Además de los efectos en la salud de las personas, sin duda, la economía general y la actividad de las empresas se verá seriamente afectada.

Muchas empresas han atravesado crisis, y la mayoría de ellas disponen de cimientos sólidos para poder recuperarse. En mi trayectoria profesional he trabajado en varios procesos de recuperación de situaciones crítica en empresas, y de los errores cometidos, y de esa experiencia, he sacado importantes conclusiones. La más importante, es que se puede salir con éxito de esa situación.

Hay muchas razones para que una empresa entre en crisis: un atentado terrorista, una situación de guerra, una crisis humanitaria, un tsunami, un huracán, una inundación, un incendio, la desaparición de un directivo, un acto de competencia desleal grave, un atraco o un robo, o la pérdida de un cliente clave pueden llevar a una empresa a una situación de alta incertidumbre en relación a su continuidad o supervivencia.

Es muy importante, a la hora de gestionar una empresa en situación de crisis (ESC), disponer de unas pautas claras de actuación desde el primer momento. Es muy fácil cometer errores que agravarán el problema (y que pueden tener importantes consecuencias, incluso patrimoniales o penales). Y la anticipación a situaciones complejas que se producirán con toda seguridad, también nos evitará pérdidas y problemas mayores.

Por ello, hemos diseñado un método de actuación, que marca los pasos a dar (y los que no hay que dar) para abordar un proceso de recuperación de una ESC.

Para remontar una situación de emergencia, necesitaremos aprovechar todas las habilidades personales y profesionales disponibles, tenemos que diseñar con urgencia un plan de continuidad o plan de choque (BCP), mientras analizamos el valor y capacidad de lo que tenemos, y el entorno en el que nos moveremos. Este análisis lo haremos con metodología y rigor.

El método consta de las siguientes partes:

Primera parte. Introducción. Explicamos qué es una crisis, nos aproximamos al escenario en que se encuentra la empresa, nos preparamos para la velocidad de los acontecimientos, nos mentalizaremos a trabajar en la incertidumbre, y adaptaremos el método a nuestro caso particular. Tendremos en cuenta desde el primer momento los factores emocionales y psicológicos, valoraremos la conveniencia de contar con un experto con visión objetiva que nos ayude en el proceso (un interim manager), y nos convenceremos de que si es posible recuperar una empresa en crisis.

Segunda parte. Análisis. Es la hora de concentrarnos en el análisis de la situación, de lo que tenemos y en que entorno nos movemos. Veremos la importancia de la coherencia, y definiremos nuestra estrategia de comunicación (que jugará un papel muy importante en la gestión de la crisis). Tendremos presente que tendremos que tomar decisiones duras y difíciles, como una posible reestructuración, o valorar la viabilidad real del proyecto. Implantaremos el Business Continuity Planning o plan de choque. Y comenzamos las negociaciones con los propietarios, para mentarlizarlos del papel clave que deben desempeñar en el proceso. También distinguiremos vías de actuación, en función de que si la crisis es singular (que afecta sólo a nuestra empresa) o general (de un sector o área geográfica, o de todo un ecosistema económico). Hablaremos de la puesta en marcha, el plan de choque o BCP. Y profundizamos en el proceso de análisis, el papel que deben jugar los propietarios y administradores, y las diferencias en la actuación en función de si la tipología de la empresa y los daños causados a la organización por la situación imprevista.

a) Inicio. Abordaremos las funciones de la dirección, de la gestión, de la importancia del liderazgo del proceso y del papel del equipo gestor de la crisis.

 b) Conocimiento de las capacidades del negocio. Clasificamos la situación de la empresa para adaptar el plan a sus características, graduando cómo la crisis ha impactado, y su posición en relación a grado de evolución, tamaño, situación financiera, sector y otras características. Definimos el proceso para obtener el conocimiento interno, con especial atención a las partes interesadas (accionistas, proveedores, trabajadores, clientes, sociedad). Nos preparamos para establecer prioridades. Y terminamos esta parte con el test de posicionamiento, que indica la información que debemos de recoger para obtener un conocimiento interno adecuado.

 c) Conocimiento del terreno. El análisis del entorno será complejo por la falta de tiempo y recursos, por lo que estaremos atentos a seguir un procedimiento riguroso, partiendo del proceso cíclico del conocimiento de la empresa y su entorno, abordando de nuevo los intereses de los grupos de interés exteriores, recopilando los valores diferenciales reconocidos o no reconocidos de nuestra propuesta de valor y la de nuestros competidores. Todo ello siguiendo las pautas del método científico para evitar indicadores engañosos, y preparar una posible reformulación de las propuestas de valor que la empresa pueda generar, si es necesario, para adaptarse mejor a la demanda de nuestro segmento potencial de cliente.

 d) Encaje y pivotaje. Partimos de la valoración del encaje que pueden tener las propuestas de valor PDV que pueden generarse en la empresa, con las motivaciones que hacen que nuestro segmento de clientes adquiera productos o servicios. Si con ello podemos disponer de un modelo de negocio MDN viable, tenemos el núcleo del plan preparado para seguir adelante.

 En este punto, conoceremos forzosamente las posibilidades de viabilidad de la empresa, y tomaremos las decisiones oportunas: o bien seguimos para adelante generando el plan de viabilidad, o solicitamos el concurso.

 Explicamos lo que es un concurso de acreedores, cómo se prepara un concurso voluntario, las responsabilidades de administradores y cómo abordaríamos la gestión en caso de liquidación.

Tercera parte. Gestión de la crisis. Si hemos llegado aquí, estamos apostando con todas las consecuencias por la recuperación de la empresa. Para ello generaremos un plan de viabilidad, en el que las partes interesadas (GI grupos de interés) tendrán un papel crucial. También acometemos, si es necesaria, la reducción estructural.

a) Consideraciones para pilotar una ESC. Veremos cómo el know-how (experiencia en el negocio y sector), la interacción con los clientes, el liderazgo y capacidad del equipo, la diferenciación, la productividad, la actitud proactiva hacia el cliente y el mercado, serán los motores de la recuperación. También razonaremos el por qué hay contar con presupuestos de marketing e innovación (I+D+i).

 b) Estrategia. Aquí nos centraremos en la fijación de objetivos SMART, de la retroalimentación de la formulación de los objetivos y la hoja de ruta con la información del mercado. Definiremos la misión, valores y diferenciación. Veremos en qué consiste el circuito CMA crear-medir-aprender, como base de nuestro MDN modelo de negocio. Valoraremos las estrategias push y pull, con cambio de la misma si es preciso. Estableceremos el cronograma, los objetivos operacionales y los KPI. También nos pararemos en la especial estrategia que requiere una ESC en la era digital.

 c) Personas y equipos. El papel del talento, que siempre es esencial en la gestión empresarial, se hace mucho más valioso en una situación de crisis. Buscaremos motivación (analizando las motivaciones de las personas), evitando la insatisfacción laboral y atendiendo a la particular personalidad de cada individuo. Hablaremos de inteligencias, de actitud y competencia, del salario emocional, de técnicas de trabajo colaborativo. Reflexionaremos sobre las limitaciones sociales y normativas para generar equipos verdaderamente adaptativos y productivos. También nos referiremos a los grupos de presión, que pueden condicionar mucho la gestión de la ESC. Abordaremos los riesgos de responsabildades. Explicamos la importancia de un manual de funciones. Y expondremos las reglas de oro para la gestión de equipos.

 Y terminamos este importante apartado con técnicas de negociación, persuasión y productividad, que tendremos que poner en práctica constantemente en la gestión de una ESC.

 d) Estructura. Definiremos el tamaño y tipo de estructura, analizando los pros y contras de un esquema jerárquico, frente a una organización colaborativa, u otras formas de estructurar la empresa y sus relaciones.

 e) Finanzas. Tratamos los aspectos a tener en cuenta sobre finanzas en una ESC, otro aspecto crucial del que va a depender la supervivencia, aunque tengamos una empresa viable. Hablaremos de todas las alternativas financieras a nuestro alcance, y en la necesidad de recurrir a la “financiación imaginativa”. Tratamos los principales problemas financieros que nos podemos encontrar, la importancia del análisis financiero, la gran diferencia entre liquidez y solvencia, el PMM período medio de maduración. Definiremos la posición financiera, y la contrastaremos con la situación del mercado financiero. Y también dedicamos una parte a reflexionar cómo negociar con los bancos, lo que es extrapolable a otros posibles inversores.

 f)  Administración. Analizamos las tareas relacionadas con el control de gestión, la generación de cuadros de mando, y la aplicación de la inteligencia de negocio (Business Intelligence) para recopilar información rápidamente de muchas fuentes, combinarlas a bajo coste, y generar informes con amplio detalle de datos para la toma de decisiones, personalizados (para dirección, departamentos o incluso clientes o proveedores). Hablaremos de los indicadores KPI de control de gestión, de los procedimientos, y de la rentabilidad.

 g)  Marketing. Revisaremos la acción comercial de la empresa, y definiremos una estrategia de crisis, partiendo del cliente. Mantendremos un presupuesto de marketing para mantener la demanda, y ampliarla si es posible. Analizaremos los canales de comunicación, el segmento de cliente, las P y las E del marketing. Analizaremos al cliente digital, trabajaremos sobre el túnel de ventas (funnel), y analizaremos las posibilidades del marketing digital en la recuperación.

 h)  Producción y operaciones. Enfocamos la eliminación de desperdicios, en base a los principios del Lean Manufacturing y Kaizen, de la importancia de la innovación en la recuperación (I+D+i), del diseño como innovación y de la industria 4.0.

 Ahora estamos en condiciones de actuar, a través del seguimiento del método, que define las siguientes etapas:

a) Parte de la aplicación veinticuatro reglas durante todo el proceso, con especial atención a la motivación, generación de un equipo capacitado, del ejercicio del liderazgoy de la preparación para la negociación con numerosas partes implicadas.

 b) La implementación de un plan de choque o BCP para mantener la continuidad de la empresa (si es posible) mientras se gana tiempo para hacer el análisis de la situación, de las capacidades de la empresa y de las oportunidades del entorno.

 c) Se trata sobre todos los aspectos a considerar para la preparación de un plan de viabilidad fiable y ejecutable, que deberá ser consensuado por las personas o equipos más implicados o afectados, y que deberá ser apoyado por la propiedad de la empresa.

El plan de viabilidad, deberá de incorporar la siguiente información.

a)    Consideraciones generales. Circunstancia que origina la crisis.

b)    Situación de la empresa. Informes contables, financieros, valoraciones.

c)    Situación del entorno. Situación del mercado real y potencial. Análisis de la competencia.

d)    Razones por la que la empresa es viable. Aportar todas las pruebas posibles.

e)    Objetivos SMART y plazo de realización.

f)      Equipo que liderará el proyecto, y equipo que ejecutará el mismo, tanto interno como externo. Implicaciones de los grupos de interés. Se definirán las funciones y responsabilidades.

g)    Estructura. Definir la estructura necesaria y cómo se va a hacer la reestructuración.

h)    Finanzas. Se elaborará un plan financiero y otro de tesorería, con un presupuesto y KPI indicadores de su cumplimiento.

i)      Administración. Se elaborará el presupuesto general, los objetivos por unidad de negocio, departamento o delegación, y los KPI de seguimiento. Se establecerá el sistema de control de gestión. Se definirán los procedimientos clave.

j)      Marketing. Se presentará el plan de marketing, justificando por el análisis de mercado y competencia. Se presentará un presupuesto de ventas, se definirán KPI.

k)    Producción y operaciones. Se presentará el plan de producción, de calidad, de innovación y de eliminación de desperdicios.

Una vez tengamos el plan, tenemos que ejecutarlo, gestionando con todas los grupos de interés su apoyo al mismo. En ese momento, pondremos en marcha todas las reglas que hemos señalado, y todas las técnicas y habilidades de negociación a nuestro alcance.

24 Reglas para gestionar una empresa en crisis

En función de la situación interna y el entorno, y de la valoración de la implicación de las partes implicadas y equipos, tomaremos la decisión de continuidad o no continuidad. En su caso, evaluaremos los pros y contras de la solicitud de concurso de acreedores, atendiendo a las posibles responsabilidades de administradores. Generaremos un plan de viabilidad, negociando con todas las partes implicadas, y lo ejecutaremos con un riguroso control de gestión.

Lo ideal sería conseguir los efectos beneficiosos que pueda conseguir un concurso voluntario (quitas, esperas, reducción o eliminación de responsabilidades) sin los efectos negativos (limitación en el plazo de pago de deuda, mala imagen ante los grupos de interés y el mercado).

La gestión de una empresa en situación de crisis no es un reto fácil, y aunque dispongamos de método, un buen plan, y un buen equipo, los responsables deben de aprovechar todas sus capacidades profesionales y personales, para poder superar la situación adversa y enfocar al negocio a su recuperación y futuro éxito.

La incorporación temporal de un Interim Manager con experiencia en gestión de empresas en situaciones de crisis, es una herramienta de gran rentabilidad y efectividad para orientar a la organización hacia la recuperación del negocio.

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