I processi di Project Management
Antonio Giannico
MScEng, Project Manager UNI 11648, PMP®, SMC™ Scrum Master, Accredited Senior Project Management Teacher (ISIPM), ISIPM-Prado® Assessor
Al di là delle differenze che possono sussistere tra standard e metodologie o tra approcci tradizionali e agile per la gestione dei progetti, rimane valido un concetto fondamentale: una gestione efficace ed efficiente dei progetti non può prescindere da un approccio per processi. La Guida al PMBOK del PMI fa scuola da questo punto di vista; l’approccio generale resta tuttavia comune a qualunque metodologia, standard o framework si prenda a riferimento.
Standard e metodologie di project management basano la gestione efficace ed efficiente del progetto su un approccio tipicamente per processi. Al di là delle differenze che possono sussistere tra standard e metodologie o tra approcci tradizionali, tipicamente waterfall e approcci agile, il project manager (PM) deve conoscere ed essere in grado di applicare correttamente i processi di project management personalizzandoli rispetto al progetto.
Ciascun processo è come un motore fatto di strumenti e tecniche in grado di elaborare degli input e produrre uno o più output che possono essere a loro volta deliverable del progetto o della singola fase o semplicemente ingresso di altri processi che ne rimangono in tal modo interconnessi (Figura 1). Dal punto di vista gestionale e del flusso evolutivo del progetto, i processi di project management costituiscono in qualche modo una sorta di rete logica più o meno complessa che occorre strutturare e adattare allo specifico progetto o alla specifica fase.
Alcuni processi vengono percorsi una sola volta in un progetto o nella singola fase, altri vengono percorsi periodicamente, altri ancora in una maniera che possiamo definire continuativa. I processi di avvio e quelli di chiusura, per esempio, vengono percorsi una sola volta all’interno di un progetto o di una fase. Altri processi come quello di acquisizione delle risorse o di definizione degli approvvigionamenti possono essere invece percorsi più volte nello stesso progetto o nella stessa fase. Altri ancora, tipicamente quelli di monitoraggio e controllo, stanno costantemente sullo sfondo dell’intero progetto o della fase e vengono percorsi in maniera continuativa. Un project management efficace si espleta comunque attraverso la corretta interconnessione e integrazione di processi di project management all’interno della singola fase e delle fasi lungo il ciclo di vita del progetto.
Compresi questi concetti fondamentali, da qui in avanti faremo riferimento prevalentemente al framework dei processi di project management promosso dal PMI attraverso la nota guida al PMBOK giunta ormai alla sesta edizione (2017). Non si tratta tanto di una metodologia quanto di uno standard ampiamente accettato e condiviso a livello mondiale, applicabile a grandi progetti ma comunque adattabile a qualunque tipo progetto. Si tratta in sintesi di una pietra miliare nel panorama della disciplina del project management anche per i motivi che illustreremo brevemente nell’ultimo paragrafo del presente articolo.
Figura 1-Un processo di project management può essere visto come una ideale black box caratterizzata da N ingressi ed M uscite. All’interno della black-box, specifici strumenti e tecniche consentono di elaborare gli ingressi provenienti da processi a monte e produrre le uscite che alimentano i processi a valle.
Il framework dei processi di project management secondo la Guida al PMBOK
Ci possono essere diversi modi per definire e strutturare un insieme di processi di project management coerenti con la necessità di gestire in maniera efficace ed efficiente un progetto. La Guida al PMBOK definisce con l’ultima edizione 2017 complessivi 49 processi di project management e li organizza in uno spazio a due dimensioni: aree di conoscenza e gruppi di processi. Ciascun processo appartiene, secondo questa schematizzazione, contemporaneamente ad una specifica area di conoscenza e ad una specifico gruppo di processi.
Si riconoscono complessivamente 5 gruppi di processi:
- Gruppo dei processi di avvio contenenti i processi necessari a definire e gestire l’avvio di un nuovo progetto o di una nuova fase del progetto.
- Gruppo dei processi di pianificazione contenenti i processi che consentono di definire correttamente l’ambito (cosa realizzare) e il piano di project management (come fare a realizzarlo) necessari affinché il progetto possa svilupparsi secondo modi e tempi definiti. Dovrebbe apparire scontato che i processi di pianificazione necessitano, per essere attivati, di input dai processi di avvio; cercare di pianificare un progetto troppo anticipatamente senza detti input diventa difficile se non impossibile.
- Gruppo dei processi di esecuzione contenente i processi necessari a gestire l’esecuzione del lavoro secondo il piano di project management al fine di produrre i deliverable di progetto ed evolvere il medesimo verso il raggiungimento degli obiettivi. Dovrebbe apparire scontato che i processi di esecuzione non possono essere attuati in maniera efficace se non si percorrono prima nel modo adeguato i necessari processi di pianificazione. Diciamo anche che i processi di pianificazione vengono spesso ripercorsi anche successivamente, in corso d’opera, per apportare correzioni e miglioramenti al piano stesso.
- Gruppo dei processi di monitoraggio e controllo contenente i processi necessari a monitorare, approvare (o non approvare) i deliverable prodotti e gestire richieste di modifica per correggere i deliverable e il progetto stesso in funzione della qualità dei deliverable ottenuti fino a quel momento e delle prestazioni del progetto. Dovrebbe, in particolare, apparire scontata la necessità di attivare questi processi per dar vita a verifiche e validazioni, specie nei passaggi di fase.
- Gruppo dei processi di chiusura contenente i processi necessari a chiudere formalmente il progetto. Dovrebbe apparire scontato che la chiusura di un progetto non può essere una operazione implicita, deve piuttosto essere una operazione strutturata che può verificarsi al completamento di un progetto o una fase o nel caso in cui il progetto o la fase stessa debbano essere interrotti anticipatamente perché non sussistono più le condizioni che hanno condotto originariamente all’opportunità di intraprendere il progetto stesso.
La schematizzazione di Figura 2 mostra le relazioni che intercorrono tra i diversi gruppi di processi che, occorre sempre sottolineare, non sono in generale le fasi del progetto.
Figura 2-Interazioni tra gruppi di processo
La raffigurazione mostra come i processi di monitoraggio e controllo stiano in una posizione di sfondo rispetto a tutti gli altri processi. La schematizzazione di Figura 3 mostra in maniera ancora più efficace questo aspetto.
Figura 3-Interazione dei processi di project management all’interno della singola fase. Possiamo vedere la singola fase di progetto come un insieme di processi di avvio, pianificazione, esecuzione e chiusura e sullo sfondo un insieme di processi di monitoraggio e controllo. La rappresentazione può essere considerata una sorta di ciclo di Deming Plan-Do-Check-Act applicato al progetto (Guida al PMBOK Ed. 5)
Detto questo, i flussi evidenziati in Figura 2 necessitano di essere analizzati brevemente. Intanto, come già accennato, i processi di pianificazione relativi alla singola fase possono essere percorsi solo a valle di quelli di avvio della fase stessa. I processi di esecuzione seguono in generale quelli di pianificazione. Meno scontato è invece il fatto che i processi di esecuzione non possono essere seguiti direttamente da quello di chiusura, è necessaria prima l’applicazione dei processi di monitoraggio e controllo ai deliverable prodotti. I processi di monitoraggio e controllo inoltre non necessariamente producono deliverable verificati e/o validati da consegnare al processo di chiusura. Essi possono anche in taluni casi portare a definire la necessità di reimmettere i deliverable stessi in circolo attraverso i processi di esecuzione oppure a evidenziare la necessità di modificare i piani, cosa che riattiva i processi di pianificazione. Si comprende quindi come la pianificazione sia in effetti e in realtà un’attività per lo più iterativa che porta il piano di project management (… e perché no i piani di dettaglio che lo compongono!) ad essere rivisti, completati, adeguati durante l’esecuzione del progetto in misura più o meno significativa in funzione delle necessità. Se i processi di monitoraggio e controllo dovessero evidenziare situazioni per cui la fase stessa o l’intero progetto sono a rischio o necessitino di una profonda “sterzata” allora può essere necessario tornare persino ai processi di avvio (vedi i flussi in Figura 2).
Occorre sottolineare ancora una volta e in maniera esplicita che i gruppi di processi di project management non sono le fasi di un progetto. Un progetto può invece essere composto da più fasi e ciascuna fase può contenere al suo interno processi appartenenti a più gruppi di processi.
I processi, secondo la Guida al PMBOK possono tuttavia anche essere classificati come appartenenti a 10 diverse aree di conoscenza che elenchiamo di seguito:
- Gestione dell’integrazione di progetto. Ne fanno parte processi per così dire di più alto livello il cui scopo è quello di integrare le altre aree ed i relativi processi consentendone il necessario coordinamento.
- Gestione dell’ambito di progetto. Ne fanno parte i processi il cui obiettivo specifico è quello di identificare adeguatamente e comprendere i requisiti e tutto il lavoro necessario, ed esclusivamente quello necessario, per raggiungere gli obiettivi. Rispondono alla specifica domanda “Cosa?”.
- Gestione della schedulazione di progetto. Ne fanno parte i processi il cui obiettivo è quello di trasformare l’ambito in attività necessarie alla produzione dei deliverable intermedi e finali del progetto e di coordinare l’avanzamento delle stesse secondo tempi definiti, in funzione delle reciproche interdipendenze. Appare chiaro fin da ora, e lo sarà ancor di più nel corso dei successivi articoli, come non sia possibile gestire efficacemente la schedulazione di progetto senza una efficace gestione dell’ambito di progetto.
- Gestione dei costi di progetto. Ne fanno parte tutti i processi necessari a stimare i costi, a definire e allocare il budget di progetto, a controllare le performance di costo del progetto in corso d’opera affinché ne sia garantita la sostenibilità finanziaria lungo l’intero ciclo di vita. Appare chiaro come non sia possibile gestire efficacemente stime e quindi budget e aspetti finanziari legati al progetto se non si gestiscono efficacemente ambito, schedulazione del progetto, risorse e approvvigionamenti.
- Gestione della qualità di progetto. Ne fanno parte i processi che, in linea con la politica della qualità dell’organizzazione e con i requisiti di progetto, consentono di gestire e garantire la qualità dei deliverable e rispondere alle aspettative dello sponsor e degli altri stakeholder. Appare evidente come non sia possibile garantire ciò senza una corretta comprensione, definizione e gestione dell’ambito del progetto.
- Gestione delle risorse di progetto. Ne fanno parte processi necessari a identificare, acquisire e gestire le risorse necessarie a sviluppare il progetto. Appare evidente come le risorse, per tipologia, quantità, disponibilità, abbiano un forte impatto sia sulla schedulazione di progetto che sui costi.
- Gestione delle comunicazioni di progetto. Ne fanno parte tutti i processi necessari a pianificare le comunicazioni, raccogliere, produrre, distribuire, archiviare, controllare la distribuzione di informazioni all’interno e all’esterno dell’ambiente di progetto facendo sì che dette attività risultino il più efficaci possibile e funzionali al raggiungimento degli obiettivi di progetto. Appare chiaro come questi processi non possano essere gestiti adeguatamente senza una simultanea corretta gestione degli stakeholder.
- Gestione dei rischi di progetto. Ne fanno parte i processi che consentono di identificare, analizzare, tenere sotto controllo e pianificare le risposte ai rischi di progetto. Appare evidente come i rischi di progetto possano derivare da specifici aspetti che riguardano altre aree di conoscenza, per esempio ambito o risorse e come i rischi derivanti da un’area possono indurre rischi in altre aree di conoscenza. Di conseguenza non è possibile gestire adeguatamente i rischi senza gestire adeguatamente le altre aree di conoscenza.
- Gestire l’approvvigionamento di progetto. Ne fanno parte processi necessari a gestire l’acquisizione di prodotti e servizi dall’esterno. Evidentemente si tratta di processi che coinvolgono stakeholder che sono al di fuori del team di progetto, che comportano particolari comunicazioni e scambi di informazioni e che non possono prescindere dai risultati di processi collocati in altre aree di conoscenza.
- Gestione degli stakeholder di progetto. Ne fanno parte processi necessari a identificare e profilare correttamente gli stakeholder per poterli gestire efficacemente. Si tratta di persone, gruppi, organizzazioni, enti interessati direttamente o indirettamente dal progetto o al progetto, che sono influenzati dal progetto o che hanno potere su di esso, interesse o aspettative dirette o indirette dalla sua esecuzione.
Appare chiaro come le aree di conoscenze (e quindi i processi che vi appartengono) non siano aree isolate ma tali da avere mutue ripercussioni le une sulle altre e pertanto bisognose di essere gestite in maniera coordinata e integrata. Si comprende così ancor meglio l’importanza dell’Integrazione di progetto introdotta per prima tra le aree di conoscenze qui presentate. Questo è non a caso un degli aspetti maggiormente a carico del PM.
La Tabella 1 riporta la mappa dei processi di project management appena descritta secondo quanto previsto dalla guida al PMBOK sesta edizione. Nella versione quì presentata è stato aggiunto, in corrispondenza di ciascuna area di conoscenza e in corrispondenza di ciascun gruppo di processi, il numero di processi appartenenti. Ciò consente di evidenziare alcuni dettagli non privi di importanza. Intanto lo standard struttura l’approccio basandolo su ben 49 processi di project management, non pochi in effetti. Il gruppo di processi maggiormente popolato è quello di pianificazione. Si tratta di ben 24 processi, quasi la metà dell’intera popolazione. Il secondo gruppo maggiormente popolato è quello di monitoraggio e controllo. La cosa non deve meravigliarci se è vero che gestire significa prevalentemente pianificare a monte, stabilendo delle opportune e realistiche baseline, e monitorare e controllare a valle. Il Piano generale di project management che troviamo a livello di integrazione è per questo normalmente esploso in più piani di dettaglio facenti capo ciascuno ad una specifica area di conoscenza. Ciò è equivalente, secondo un ovvio cambio di prospettiva, ad affermare che il Piano Generale di Project Management integra tutti i singoli piani di dettaglio. Sorprende invece alcuni il fatto che il gruppo dei processi di esecuzione abbia tutto sommato un relativo e più limitato numero di processi. Se anche noi ne siamo sorpresi dovremmo allora ricordare che, se gestire il progetto significa prevalentemente pianificare e controllare, allora è anche vero che il project management non serve tanto a fare quanto a far fare.
Tabella 1-Il framework dei processi di project management secondo lo standard promosso dal PMI attraverso la nota Guida al PMBOK (sesta edizione, 2017)
Ci sono almeno altre tre semplici ma significative osservazioni che possiamo fare sul framework di processi riportati in Tabella 1. La prima riguarda le aree di conoscenza maggiormente popolate di processi. Se da un lato non ci dovrebbe meravigliare che l’area dell’integrazione di progetto sia quella maggiormente popolata, occorre sottolineare come non sia tanto l’area della schedulazione e nemmeno quella dell’ambito ad essere altrettanto popolate bensì quella di gestione dei rischi. Il risk management è cioè oggi ritenuto, come accade anche in altre discipline gestionali, fondamentale per la gestione efficace del progetto. Gestire i rischi del resto non è altro che il modo più efficace di prevenire rilavorazioni e richieste di modifica.
Osserviamo anche che l’area di integrazione di progetto è di fatti l’unica a presentare processi in tutti i gruppi di processi. Inoltre, i gruppi rispettivamente di avvio e di chiusura sono quelli che presentano il minor numero di processi: rispettivamente due e uno. Non solo, si tratta anche dei processi che vengono generalmente percorsi una sola volta in ciascuna fase.
Riassumendo….
· abbiamo compreso il fondamentale concetto per cui la gestione efficace ed efficiente dei progetti si ottiene gestendo gli stessi per processi.
· il framework promosso dal PMBOK organizza i processi in gruppi di processi e aree di conoscenza per cui ciascun processo appartiene contemporaneamente ad un gruppo di processi e ad una area di conoscenza.
· ciascun processo presenta un certo numero di ingressi e di uscite attraverso le quali si interconnette con altri processi o attraverso le quali esce verso l’esterno del progetto o della singola fase.
· quando gestiamo un progetto dobbiamo essere sempre in grado di comprendere in quale processo ci troviamo, quali sono i processi che lo precedono, quali quelli che lo seguono. Ciò ci consentirà di individuare con più facilità quali sono le azioni prossime più opportune da compiere al fine di rendere la gestione effettivamente efficace ed efficiente.
· il flusso di lavoro può essere anche molto complesso da rappresentare in tutti i suoi dettagli essendo i processi interagenti tra loro cioè interconnessi e spesso parzialmente concomitanti.
· facciamo osservare infine, che all’interno del singolo gruppo di processi i processi comunicano tra loro come comunicano da gruppo a gruppo e da area di conoscenza ad area di conoscenza e all’interno della stessa area di conoscenza.
Osservazioni e spunti di approfondimento
E’ interessante osservare che la norma UNI ISO 21500 – “Guidance on Project Management”, pur presentando un proprio framework di processi di project management che contempla un minor numero di processi (39) rispetto al PMBOK del PMI (che ne definisce 49) non se ne discosta tanto nell’impostazione generale e nemmeno nei contenuti. Anche in questo caso, abbiamo 5 gruppi di processi e 10 gruppi di argomenti (meglio detti gruppi tematici) che corrispondono in effetti alle aree di conoscenza della Guida al PMBOK. Questo fa comprendere l’importanza trasversale dell’impostazione proposta al di là del fatto che stiamo facendo maggior riferimento proprio alla Guida al PMBOK. Possiamo anzi dire di più. La qualificazione ISIPM-Av, per esempio, si basa sulla UNI ISO 21500 mentre la norma UNI 11648:2016 - “Attività professionali non regolamentate-project manager-Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza” riprende di fatto la UNI ISO 21500 al di là della focalizzazione sulle cosiddette soft skill e sulle abilità pratiche. Entrambe riconoscono in altri termini, l’approccio per processi come quella più efficace per una corretta gestione del progetto. Detto approccio non è inoltre e in generale in contrasto con il contenuto di altri noti framawork di project management come l’ICB-Individual competence Baseline di IPMA o con altre metodologie come Prince2 o con la struttura di framework agili come Scrum, fatte ovviamente le dovute distinzioni, in particolare circa le tipologie di progetti e gli ambienti di progetto in cui possono ritenersi più o meno validi ed efficacemente applicabili.
Standard, metodologie, framework, approcci tradizionali o agili e persino norme nel panorama del project management, in ultima analisi, pur essendo cose diverse tra loro, presentano tutte un comune denominatore: l’approccio per processi.
Nei prossimi articoli
Nel prossimo articolo cominceremo a parlare dei singoli processi di project management continuando ad avere come standard di riferimento la Guida al PMBOK promossa dal PMI. Il suo essere standard universalmente accettato più che metodologia ne fa infatti un riferimento imprescindibile per PM e cultori della disciplina. Quello che faremo da questo momento in poi sarà quindi una sorta di “passeggiata nel PMBOK e poco oltre”, in particolare tra i processi con l’intento di trasmettere a chi ne è interessato la cultura e il valore dell’approccio strutturato per la gestione dei progetti in maniera non tanto esaustiva quanto accessibile e razionale.
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