La vérité sur ce qui nous motive... et surtout nos collaborateurs !

"Comment favoriser la motivation de mes collaborateurs ?"

Pour un dirigeant, la question est lancinante.

Dans son livre " La vérité sur ce qui nous motive !"  Dan Pink partage sa colère au sujet des pratiques toujours en cours en entreprise. Des pratiques qui ignorent les découvertes scientifiques, nombreuses et parfois déjà anciennes, sur le sujet.

Mais concrètement, quelles sont ces découvertes ?

Et en quoi pourraient-elles nous aider à faire progresser nos organisations ?

C'est ce que j'ai voulu aborder dans le présent article.

Mais dis, c'est quoi la motivation ?

La motivation, c'est ce qui nous pousse à agir. Le mot nous vient du latin movere (mouvoir, bouger) qui est également à l'origine du mot émotion.

Avec la motivation nous sommes donc au point de départ de l'action. La force (ou le désir) qui nous fait nous lever pour prendre en main une activité. 

La motivation peut être :

• intrinsèque lorsque nous agissons parce que l'activité en elle-même nous procure de l'intérêt et du plaisir, ou
• extrinsèque lorsque nous agissons dans le but d'obtenir un résultat indirect. Un résultat qui n'est pas lié à l'activité proprement dite : une rémunération, une récompense, surpasser des compétiteurs, se rassurer sur sa valeur, se soumettre à l'autorité d'un tiers…

Au-delà de l'origine de la motivation, il y a la question de son autonomie.

Lorsque la motivation est autonome, l'individu avance dans son activité sans besoin d'un contrôle ou d'une pression extérieure. Il est proactif et prend des initiatives.

C'est ce qu'on appelle l'engagement.

Dans le cas inverse, une stimulation externe permanente est nécessaire pour que l'action se prolonge.

C'est la carotte et le bâton.

Suffit-il d'être satisfait de ses conditions de travail pour être motivé ?

La réponse est : Non.

Abraham Maslow l'écrit dès 1943 dans "A Theory of Human Motivation" :

• " Un besoin satisfait n'est pas un facteur de motivation."
• "L'être humain est essentiellement motivé par son besoin de se développer et d'actualiser son plein potentiel et ses capacités."

Dans les années 1960, Frederick Herzberg publie sa théorie des deux facteurs dans laquelle il propose que conditions de travail et motivation sont deux notions largement déconnectées l'une de l'autre.

Il distingue ainsi :

• Les facteurs d'hygiène (sécurité de l'emploi, rémunération, confort du poste de travail,…) qui répondent à des besoins matériels (se nourrir, être en sécurité),
• Les facteurs de motivation qui répondent au besoin de croissance psychologique de l'individu (se sentir compétent, avoir l'impression de progresser,…).

Selon lui, les facteurs d'hygiène contribuent à la satisfaction des salariés : réduction du sentiment d'inconfort ou de souffrance. En revanche, ils n'ont pas ou peu d'impact sur le niveau de motivation.

Seuls les facteurs de motivation ont cette faculté.

On peut donc être à la fois satisfait de ses conditions de travail et pas du tout motivé ?

La réponse est : Oui.

Mais est-ce vraiment une surprise ? 

Il suffit de regarder autour de soi pour constater qu'il s'agit là d'un cas très fréquent. Et même certainement majoritaire !

Les études de Gallup qui mesurent chaque année le taux d'engagement des salariés le montrent : les salariés européens sont globalement peu motivés par leur travail.

La France se trouvant même en queue de peloton avec seulement 7% de salariés engagés en 2023.

Difficile d'incriminer les seules conditions de travail.

Et, c'est en effet bien autre chose qui se joue.

D’où vient donc la motivation ? 

On pourrait libeller cette question de manière plus précise :

"Qu'est-ce qui fait qu'un individu va s'engager de manière autonome dans la réalisation d'une activité, sans besoin d'une stimulation extérieure ?".

La théorie de l'autodétermination (Edward Deci et Richard Ryan 1971 et 1985) est devenue au fil des ans la théorie de référence dans ce domaine.

Elle confirme et approfondit les travaux de Maslow et Herzberg tout en apportant nombre de concepts passionnants pour mieux comprendre ce qui génère et soutient la motivation.

Son postulat de départ est le même, reformulé ainsi :

L'Humain a une tendance naturelle à poursuivre sa croissance psychologique personnelle ce qui l'incite à investir son énergie dans les activités contribuant selon lui à cette croissance.

Les activités intrinsèquement motivées profitent naturellement d'un haut niveau d'autonomie provenant du plaisir ressenti dans leur accomplissement.

Mais d'autres circonstances permettent - heureusement - l'émergence d'une motivation autonome.

En effet, la théorie de l'autodétermination fait une découverte extraordinaire :

La recherche de croissance psychologique pousse l'individu à internaliser ses expériences. C’est-à-dire à mettre en cohérence ce qu'il fait (l'activité) avec ce qu'il est (son identité).

Ainsi, lorsqu'il s'investit dans une activité extrinsèquement motivée, l'individu va progressivement chercher à intégrer cette expérience.

S'il y parvient, il développe alors une motivation autonome qui peut devenir très importante.

Autrement dit :

L'individu peut accepter un job qui ne l'intéresse pas à priori - pour accéder à un certain confort matériel par exemple - et constater que progressivement il s'approprie ce travail, y prend de plus en plus de plaisir et se sent motivé par sa réalisation.

Certaines conditions doivent toutefois être réunies pour que ce processus d'intégration opère, c'est ce que nous aborderons dans un instant.

Lorsque l'individu ne parvient pas à intégrer son expérience, une régulation externe (carotte et bâton) est nécessaire pour qu'il prolonge son effort.

Quel est l'impact de l'environnement de travail ?

Comme le suggérait déjà de nombreux autres chercheurs (Mc Gregor, Herzberg), la théorie de l'autodétermination propose que l'environnement de travail peut:

• soit soutenir,
• soit au contraire contrarier le développement psychologique de l'individu et donc l'émergence de sa motivation autonome.

Ce soutient dépend de la capacité de l'environnement à répondre à trois besoins spécifiques, appelés besoins psychologiques fondamentaux :

• Se sentir compétent
• Se sentir autonome
• Se sentir en relation avec les autres

L'absence de satisfaction de ces besoins détruit mécaniquement la motivation interne.

Ainsi, situations d'échec répétées, contrôle excessif ou manque de relations humaines authentiques font décroître le niveau de motivation des collaborateurs.

Ce qui nous amène à distinguer dans l'environnement de travail :

• D'un coté, les conditions psychologiques qui - seules à même de nourrir les sentiments de compétence, d'autonomie et d'appartenance sociale - peuvent contribuer à l'engagement des collaborateurs,
• De l'autre, les conditions matérielles qui peuvent générer de la satisfaction, mais n'ont pas d'impact sur la motivation.

Face à une équipe insuffisamment motivée, et à partir du moment ou les conditions de travail ne sont pas excessivement dégradées, les leviers matériels ne vous seront que de peu d'utilité.

Herzberg avait une phrase bien à lui pour décrire cela : "On peut acheter le mouvement du salarié, mais pas sa motivation".

Mais alors, comment installer des conditions psychologiques favorables ?

Les trois besoins fondamentaux identifiés par la théorie de l'autodétermination nous donnent des pistes pour répondre à cette question.

Car enfin… Qui dans votre organisation peut aider un salarié à se sentir pleinement compétent et l'encourager à grandir ? Qui peut lui faire confiance et lui donner de l'autonomie ? Qui enfin peut créer une relation de proximité et - pourquoi pas - affective avec lui ?

Son manager, évidemment !

Et à l'échelle de l'organisation ? Qui peut faire en sorte que l'ensemble des managers adoptent ces bonnes pratiques ? Qui peut également contribuer à ce qu'eux-mêmes se sentent compétents, autonomes et en lien ?

L'équipe de direction (CEO, DRH), grâce au référentiel de management et à la culture d'entreprise qu'elle aura su installer !

Que retenir de ces considérations ?

Résumons de manière moins scientifique… 

Un peu à la manière d'un terreau qui contient les nutriments permettant à la plante de grandir, un environnement qui permet à l'individu d'expérimenter le sentiment de compétence, d'autonomie et de connexion aux autres favorise son développement personnel.

Lorsqu'il est introduit dans un tel environnement, l'individu est naturellement enclin à agir, prendre des initiatives, relever des challenges. Il le fait spontanément dans le but d'éprouver la satisfaction de se sentir progresser et grandir.

Il expérimente aussi la gratitude, ce qui l'incite à défendre cet environnement et ceux qui ont contribué à son existence. Dans le monde du travail, l'individu se sent concerné par l'avenir de l'organisation et est prêt à des efforts importants pour la préserver.

La présence d'un tel environnement requiert une culture d'entreprise et des pratiques managériales particulières, orientées vers la croissance psychologique des collaborateurs.

Ce sont les dirigeants et dirigeantes et leur DRH qui en ont la clef.

De la même manière qu'on change une organisation ou un process, il est possible de faire évoluer sa culture d'entreprise, parfois en quelques mois seulement.

L'élément déterminant est la bascule psychologique des dirigeants et dirigeantes. Une bascule dans un monde où le collaborateur n'est plus un objet au service d'ambitions business, mais un être vivant, un sujet en soi. Un monde dans lequel l'encadrement est animé par l'envie sincère de contribuer à ce que chacun puisse grandir et progresser.

Pour quel bénéfice ? Pourraient m'interroger certains.

Toutes les études sur le sujet (en particulier les méta-analyses de Gallup) montrent une corrélation très marquée entre engagement des collaborateurs et performance de l'organisation.

Mais, si vous relisez bien mes dernières lignes, vous comprendrez que ce n'est certainement pas la bonne raison pour vous lancer dans une telle transformation !

Partagez vos réactions en commentaire. J'ai hâte de vous lire !

Pour aller plus loin :

Théorie de l'autodétermination (Wikipedia)

Two-factor theory (Wikipedia)