Mitä yhteistä on Supercellillä ja hiilikaivoksella?

Peliyhtiö Supercellin toimintamalli, jossa itsenäiset tiimit (tai "solut") kantavat vastuun pelien kehittämisestä ja päätöksenteosta, on herättänyt paljon huomiota yritysmaailmassa. Malli edustaa modernia työtuotannon organisoinnin ja johtamisen filosofiaa, joka tukee autonomista ja luovaa toimintaa.

Tätä rakennetta voidaan tarkastella myös akateemisen työntutkijan silmälasein. Perusteluja Supercellin todistetusti tehokkaalle työn organisoinnin mallille löytyy sosioteknisen teorian näkökulmasta, jonka kehittivät englantilaiset tutkijat Eric Trist ja Ken Bamforth 1950-luvulla, lähinnä paikallisen hiilenkaivuualan tuotannon tehostamiseksi. Teoria korostaa teknisten ja sosiaalisten järjestelmien yhteistoimintaa ja tasapainoa organisaatioiden menestyksen edellytyksenä.

Sosiotekninen teoria: keskeiset periaatteet

Sosiotekninen teoria esittää, että työjärjestelmä koostuu kahdesta pääkomponentista:

1. Tekninen järjestelmä, joka sisältää työprosessit, työkalut ja resurssit, joiden avulla tavoitteet saavutetaan.
2. Sosiaalinen järjestelmä, joka kattaa työryhmien väliset suhteet, viestinnän, kulttuurin ja yksilöiden roolit organisaatiossa.

Teorian mukaan optimaalinen suorituskyky saavutetaan, kun nämä kaksi järjestelmää ovat tasapainossa. Liiallinen keskittyminen joko tekniseen tai sosiaaliseen puoleen voi johtaa tehottomuuteen ja heikentyneeseen työntekijätyytyväisyyteen.

Supercellin malli: autonomian ja luottamuksen korostaminen

Supercellin malli nojaa vahvasti sosioteknisen teorian ajatukseen autonomisista työryhmistä. Yrityksen itsenäiset tiimit, joita kutsutaan myös soluiksi, ovat pienikokoisia ja toimivat lähes kuin omat startup-yrityksensä. Jokainen solu vastaa pelin kehityksen kaikista osa-alueista – ideoinnista, suunnittelusta, toteutuksesta ja jopa markkinoinnista.

Tämä rakenne heijastaa sosioteknisen teorian periaatteita seuraavilla tavoilla:

1. Tasapaino teknisen ja sosiaalisen välillä Solut suunnittelevat itse työprosessinsa ja päättävät, miten käytettävissä olevia teknisiä resursseja hyödynnetään. Samalla niiden jäsenet rakentavat vahvan yhteistyön ja jaetun vastuun kulttuurin, joka tukee sosiaalista järjestelmää.
2. Autonomiset tiimit Tristin ja Bamforthin mukaan autonomiset tiimit lisäävät työntekijöiden motivaatiota ja sitoutumista. Supercellin solut toimivat juuri tällä periaatteella, mikä mahdollistaa päätöksenteon lähellä varsinaista työn suorittamista.
3. Joustavuus ja sopeutumiskyky Sosioteknisen teorian mukaisesti järjestelmän on oltava sopeutuva ulkoisiin ja sisäisiin muutoksiin. Supercellin tiimimalli tukee tätä joustavuutta, koska jokaisella solulla on valta muuttaa omaa työskentelytapaansa nopeasti markkinoiden tai pelin kehityksen tarpeiden mukaan.
4. Tavoitteiden selkeys ja jaettu visio Supercellin malli vaatii, että jokainen solu ymmärtää yrityksen yleiset tavoitteet ja työskentelee niiden mukaisesti. Tämä selkeys tukee sosioteknisen teorian ajatusta siitä, että yksilöiden ja tiimien työpanos liittyy saumattomasti organisaation strategisiin tavoitteisiin.

Vaikka Supercellin malli on ollut menestyksekäs, mallissa on myös haasteensa. Sosioteknisen teorian mukaan järjestelmä tarvitsee sekä itsenäisyyttä että integraatiota. Supercellin mallissa tämä tasapaino on erityisen herkkä, sillä solut voivat toisinaan ajautua eriytymään liiaksi toisistaan, jolloin esimerkiksi tiedon kulku eri solujen välillä on varmistettava.

Kun päätöksentekovalta on hajautettu, on tärkeää varmistaa, että kaikki tiimit ovat tietoisia vastuistaan ja niiden vaikutuksista yrityksen kokonaisuuteen.

Sosioteknisen työn suunnittelun juuret ovat taylorismin toimimattomuudessa

Trist ja Bamfort kehittivät sosioteknisen mallinsa 1950-luvulla, kun tayloristinen työn organisoinnin ja johtamisen tapa saavutti suosiota ja oli levinnyt kokeiltavaksi myös hiilenkaivuualalle.

Tayloristinen työorganisaation malli perustuu tiukkaan työnjakoon, tehtävien eriyttämiseen ja hierarkkiseen valvontaan. Kaivoksissa tämä malli näkyi siten, että työprosessi pilkottiin pieniin erikoistuneisiin tehtäviin, joita työntekijät suorittivat yksin tai pienissä, tarkasti rajatuissa ryhmissä. Kukin vaihe, kuten kaivaminen, tukirakenteiden rakentaminen ja kuljetus, oli määritelty etukäteen, ja niiden suorittaminen oli sidottu koneiden ja suunnitelmien aikatauluihin.

Tämä järjestelmä toimi hyvin vakaissa ja ennakoitavissa olosuhteissa, mutta monissa hiilikaivoksissa työolot olivat yleensä kaikkea muuta kuin vakaita. Esimerkiksi jo pelkästään maaperän rakenteet, sortumien riskit ja kaasuvuodot loivat jatkuvasti muuttuvia tilanteita. Lisäksi jokainen työvaihe vaikutti seuraavaan, eikä virheitä voinut korjata helposti ilman kokonaisvaltaista yhteistyötä.

Trist ja Bamforth huomasivat, että joissakin kaivoksissa työjärjestelyt olivat kehittyneet itsenäisesti erilaisiksi. Työntekijät olivat palanneet vanhempaan, "pre-Tayloristiseen" työmalliin, jossa työskentely tapahtui tiiviissä, autonomisissa ryhmissä. Nämä tiimit hoitivat yhdessä kaikki tehtävät kaivamisessa, tuennassa ja materiaalien siirtämisessä.

Tutkijat havaitsivat, että autonomisissa tiimeissä jäsenet jakoivat vastuun tehtävien suunnittelusta ja suorittamisesta. Tämä mahdollisti joustavuuden ja nopean reagoinnin muuttuviin olosuhteisiin. Toisin kuin Tayloristiset mallit, joissa roolit olivat tiukasti rajattuja, autonomisissa tiimeissä työntekijät ottivat myös erilaisia tehtäviä tarpeen mukaan. Tiimien jäsenet kokivat enemmän tyydytystä työstään, koska heillä oli valtaa ja vastuuta kokonaisprosessin hallinnasta. Tämä lisäsi yhteenkuuluvuuden tunnetta ja motivaatiota.

Hybridi vakioidun tuotannon ja käsityömallin välillä

Sosiotekninen työnsuunnittelu voidaankin nähdä eräänlaisena hybridinä tuotannon johtamisen ja oppimisen malleissa. Se yhdistää piirteitä sekä tayloristisesta vakioidusta sarjatuotannosta, että perinteisestä, käsityölle tyypillisestä, tekemällä, havainnoimalla ja kokemalla oppimisesta.

Juha Pihlaja (2005) ja Heli Ahonen (2008 ovat molemmat väitöskirjoissaan kuvanneet tällaista sosioteknistä autonomisten tiimien mallia yhdistelmänä vakioidusta massatuotannosta ja käsityömäisestä työskentelystä. Supercellin toimintatapaa voidaan tarkastella juuri tästä näkökulmasta: toisaalta pelikehityksessä hyödynnetään vakioituja työprosesseja ja teknisiä ratkaisuja (kuten ohjelmistoalustoja ja analytiikkatyökaluja), mutta toisaalta tiimeille on annettu täydellinen vapaus innovoida ja kehittää ainutlaatuisia luovia ratkaisuja.

Trist ja Bamforthin löydökset ovat edelleen ajankohtaisia, erityisesti aloilla, joissa epävarmuus ja dynaaminen päätöksenteko ovat arkipäivää. Supercellin kaltaiset yritykset, jotka soveltavat autonomisten tiimien mallia, hyödyntävät näitä oivalluksia yhdistämällä teknologian ja ihmisten yhteistyön tavalla, joka maksimoi luovuuden ja tehokkuuden. Sosiotekninen teoria tarjoaa edelleen tärkeän viitekehyksen, kun organisaatioita suunnitellaan vastaamaan monimutkaisiin ja nopeasti muuttuviin tarpeisiin.

Kirsi Elina Kallio

--

Lisää erilaisista työtuotannon organisoinnin malleista ja niiden soveltuvuudesta omaan toimintaasi voit lukea lisää kirjastani Kallio, K.E. (2023). Moderni johtaja. Työsuhteiden johtamisesta toiminnan johtamiseen. Kauppakamari.