Os novos desafios de Agilidade na organização da Casas Bahia Tecnologia

No início de 2023 devido ao cenário econômico e político do nosso país , estávamos diante de muitas incertezas e complexidades nos negócios, principalmente no Varejo.

As empresas se viram em um cenário com decisões difíceis a serem tomadas:

• Como manter a empresa rentável diante desse cenário nada promissor no qual o país se encontra?

Aqui no Grupo Casas Bahia (antiga Via SA) não foi diferente.

A companhia precisou se reestruturar, com isso mudanças se iniciaram e uma dessas mudanças viria a impactar totalmente o Capítulo de Agilidade e é sobre esta experiência que vim relatar neste artigo, com intuito de apoiar a comunidade nas mudanças organizacionais.

• Como nós de agilidade nos organizamos no novo formato da Casas Bahia Tecnologia?

Dado esse breve resumo que fiz acima sobre o momento da empresa , irei focar em trazer para vocês um pouco sobre a minha percepção (estando na jornada Figital ) de como foi realizar a transição de um trabalho que era totalmente operacional (Agilista) para um trabalho mais tático e estratégico (Agile Coach).

• Qual a diferença entre os dois tipos de atuação?

Inicialmente a estrutura de Agilidade contava com um capítulo, onde o planejamento acontecia com um olhar para toda companhia e a estratégia era desdobrada para as jornadas.

Diria que o “modus operandi” mudou totalmente, antes atuando como Agilista eu estava dedicada aos times 100%, participava de todas as reuniões, auxiliava o time a remover os impedimentos do dia a dia, participava ativamente dos kaizens (melhoria contínua) e ações traçadas pelos times nas cadências, dentre várias outras atividades.

Costumava olhar sempre para o time e para os dados, utilizando ferramentas para mapeamento de maturidade, como Tuckman, Agile Maturity Model e Kanban Maturity Model, onde nosso foco era evoluir nossas práticas Ágeis, realizar entregas de qualidade, melhorar indicadores e trazer resultado para companhia.

• No que minha squad precisa melhorar? Onde precisamos evoluir? Quais os próximos passos?

Esse era nosso modo de atuar e funcionava perfeitamente bem, observávamos ganhos e evoluções nos times (esse pode ser papo para outra hora rs) e por conta das reestruturações e mudanças veio o principal desafio:

• Como sair de uma atuação operacional e ir para uma tática e estratégica?

O principal desafio e mais difícil de realizar durante essa transição, foi a mudança de pensamento, sim a famigerada “mudança de mindset” parece clichê nós Agilistas falarmos sobre isso, mas foi uma das maiores dificuldades que encontrei de início, pensamentos como: “abandonar os times ”e “deixar os times andarem sozinhos ”eram os que mais passavam pela minha cabeça, quem é de agilidade sabe (a gente se apega mesmo sabendo que não deveria).

Mudar esse pensamento de “abandono aos times ”para o pensamento “construir autonomia nos times ”confesso que não foi tão simples assim, mas conseguimos. Então diria que a primeira mudança significativa que precisamos fazer para essa transição de tipo de atuação, é essa: mude seu pensamento primeiro, antes de mudar sua atuação.

Entenda que seu foco e objetivo são os mesmos, independentemente da posição, mas que agora você precisa pensar estrategicamente e nos times como um todo. Pensar em todas as Value Streams da companhia e não só nos seus três times, seria o estourar da bolha sabe?

Outro ponto crucial para se fazer essa transição seria no que tange ajudar os times a atuarem com autonomia, como Agile Coach você não irá mais facilitar todas as cadências por exemplo, afinal seu papel é um papel tático e consultivo, dado esse cenário, como garantir que as cadências aconteçam e que seus objetivos /outcomes sejam atingidos?

A resposta é criando conexões! É primordial que se crie uma conexão e parceria com as pessoas chaves de cada time, aqui nós chamamos de “Quarteto Fantástico ”papéis como o do Product Manager, Tech Lead, Team Lead e Group Product Manager são essenciais para atingimento desses objetivos.

Nós buscamos realizar reuniões semanais ou quinzenais as quais denominamos “ Syncs de Quarteto” com todos os times da Jornada, nessas cadências nós juntamente com os papéis chaves mencionados acima , buscamos evoluir os times e as práticas , onde através das métricas e análise de dados pensamos nas possíveis ações e nos resultados que buscamos alcançar, discutimos também sobre as entregas , interdependências, impedimentos e tudo o mais que for necessário ser alinhado juntamente com os times, para que eles realizem o seu trabalho da melhor maneira possível.

A estratégia está aí, se aliar a pessoas chaves e importantes que farão com que as mudanças aconteçam, você sozinho talvez não de conta, mas junto com pessoas que acreditam na Agilidade e que estão dispostas a fazer a companhia evoluir, pode se chegar longe.

As métricas e os dados nos ajudam muito a atingir outros patamares quando falamos de evoluir Agilidade, e não foi diferente quando o assunto era se tornar mais estratégico, se antes nós Agilistas olhávamos as métricas de nossos times apenas, hoje buscamos olhar as métricas como um todo, de toda a jornada e fluxos de valor, principalmente com o intuito de apoiar a companhia em eficiência operacional dado ao cenário e expectativas. A companhia como um todo dá atenção e o devido valor aos dados, eles são apresentados em todos os níveis de Flight Levels. Entendemos que os números podem nos guiar e auxiliar a tomar melhores decisões, diria que hoje esses dados vão muito além do Agile Coach apresentar eles nem uma Retrospectiva ou Service Delivery Review do time, todos estão atentos e entendem a importância desses indicadores.

Quando falo de métricas não falo apenas sobre métricas de fluxo e de entregas, falo também sobre métricas de qualidade e de produto, para sermos estratégicos precisamos instigar os times a pensarem no valor das coisas que desenvolvemos:

• Quão rentável isso é para empresa?
• No que meu cliente irá se beneficiar com essa nova funcionalidade?
• Como posso simplificar o processo de compra do meu cliente?

Já fazíamos isso antes? Com certeza, porém agora com as mudanças, com muito mais afinco para atingir os objetivos estratégicos da companhia.

Ser estratégico vai muito além de olhar dados e ter bons indicadores, diz mais sobre quais mudanças desejamos alcançar e como esses números nos darão insights para concretizar através de ações a evolução que buscamos.

• Como de fato podemos ajudar a empresa a crescer?

Em nossa atuação como Agile Coach temos buscado trazer essas percepções, lembrar os times que eles fazem parte de um todo e que esse todo precisa estar alinhado estrategicamente com a expectativa da companhia para que os resultados positivos cheguem.

Um ponto importante antes de sairmos sendo estratégicos por aí, é entender em qual momento sua jornada ou área se encontra, qual seria o nível de maturidade?

Antes de sugerir mudanças e sair “ensinando “as pessoas a serem autônomas, lembre se que nem tudo se encaixa para todos.

Quando falamos de agilidade falamos de adaptação e mudar uma atuação (de operacional para tática /estratégica) exige adaptação não só nossa como Agile Coach, mas também dos times.

Diante disso decidimos (o time de agilidade e eu) traçar um plano de transformação para os times, onde olhamos para os níveis de maturidade, autonomia e auto-organização das equipes, tribos e jornadas, além do fluxo de eficiência operacional. E o primeiro passo do plano se iniciava com assessments sobre:

• Quem é o time atual?
• Qual seu produto?
• Quais as ferramentas utilizadas?
• Como as demandas chegam a vocês?

Dentre vários outros questionamentos :)

Nosso objetivo antes de chegarmos propondo qualquer mudança era entender:

• Onde os times estavam?
• Qual seu nível de maturidade?
• Do que precisavam?
• Onde estão os gargalos?

O foco era ouvi-los. Parece clichê falar sobre ouvir os times, mas as vezes estamos tão no automático que já chegamos identificando maturidade e sugerindo mil coisas e práticas.

Ser estratégico é saber onde agir, quando agir e porque agir, e ninguém vai nos mostrar tão bem onde estão as maiores dores e necessidades quanto as próprias pessoas da companhia, que conhecem muito bem o processo.

A partir dessa escuta ativa e mapeamento de informações, surgiram inúmeras ações e kaizens , cada qual de acordo com o contexto alinhado a visão estratégica da empresa.

Notamos melhoras significativas em indicadores da área e acreditamos ser devido à influência de todo o trabalho que vem sendo desenvolvido em conjunto com os outros papéis da jornada. Espero ter ajudado a comunidade e os agilistas que também estão enfrentando essas mudanças organizacionais em suas companhias.

Até mais 🖖🏼

Ps: nada disso seria possível sem a equipe incrível que eu tenho o privilégio de trabalhar no dia a dia :) aprendo demais com vocês ♥️