Smart Work-in(g)Progress

Smart Working. Se dovessimo individuare degli aspetti positivi nella situazione attuale, va detto che le misure restrittive adottate dal Governo ci hanno dato la possibilità di fermarci un attimo e ri-pensare la struttura organizzativa del lavoro, quanto meno quello definibile “intellettuale”. Come spesso accade, e chi sta provando ad introdurre il digitale nella filiera delle costruzioni conosce bene questo concetto, il perimetro di questa transizione è stato circoscritto all’uso degli strumenti: devi lavorare da casa? Ok, potenziamo la connettività. Devi comunicare con il team? Applicazioni di chat e call come se non ci fosse un domani. Devi lavorare ad un documento insieme ad un’altra persona a distanza? E via con le app...

Basta questo per definirci Smart Workers?

Partiamo dalla definizione, fornita dal Chartered Institute of Personnel and Development:

"Lo Smart Working è un approccio all’organizzazione del lavoro finalizzato a guidare una migliore efficacia ed efficienza nel raggiungimento degli obiettivi attraverso la combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione, puntando sull’ottimizzazione degli strumenti e delle tecnologie e garantendo ambienti di lavoro funzionali ai lavoratori."

Prima nota: in questa definizione non si fa riferimento al concetto di separazione. O meglio, lavorare a distanza (o da casa) può essere un contesto di Smart Working, ma non è necessariamente Smart Working. Molte organizzazioni hanno adottato già da tempo lo Smart Working e prevedono di default che i propri collaboratori non abbiano postazioni fisse, ma si possano autogestire quotidianamente il proprio spazio e orario anche in relazione alle attività da svolgere.

Seconda nota, la definizione esplicita una necessità di adottare lo Smart Working per migliorare efficacia ed efficienza nel raggiungimento degli obiettivi. Il passaggio non è affatto banale, perché implica una notevole capacità di lettura del contesto organizzativo-gestionale della propria azienda e la successiva individuazione di strategie che vadano a migliorarne la performance operativa. Non si tratta quindi di limitarsi a fare quello che si faceva prima con strumenti diversi (anche qui, chi opera nel campo del BIM e dintorni, qualcosa gli frullerà nella testa), ma è necessario strutturare un’intera organizzazione condividendo obiettivi, programmando e assegnando attività, monitorarne lo svolgimento e portare il collettivo a raggiungere risultati sempre migliori. Riporto una frase celebre di Bill Gates, guru di Microsoft, a riguardo l'efficienza di una tecnologia:

La prima regola di ogni tecnologia è che l'automazione applicata ad un'operazione efficiente ne aumenterà l'efficienza. La seconda è che l'automazione applicata ad un'operazione inefficiente ne aumenterà l'inefficienza.

Il concetto è estendibile ad un'organizzazione in quanto sistema di operazioni: l'applicazione di una o più tecnologie a processi non strutturati può avere effetti devastanti, in negativo, sui risultati finali. E' bene tenere a mente questo passaggio, perché, quando le cose non funzionano, si tende a ricercarne le cause prima negli strumenti, poi nelle persone, infine nelle organizzazioni. Una delle motivazioni più diffuse riguardo lo scarso livello di digitalizzazione nei settori produttivi è "il software non è in grado di fare quello che ci aspettiamo". Soluzione: torniamo nella nostra comfort zone. Bene ma non benissimo.

La terza nota, dal mio punto di vista, è la più interessante: il raggiungimento degli obiettivi avviene attraverso la combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione. Una visione, tutto sommato, abbastanza vissuta dalla marea di freelance che popolano la penisola italica. Tuttavia, per chi opera quotidianamente per o all’interno di organizzazioni, si tratta di una visione che ribalta il normale svolgimento del lavoro. La flessibilità non deve essere intesa solo come libertà nella definizione dell’orario di lavoro, quanto più come capacità intellettuale di adeguarsi a contesti tendenzialmente in continua evoluzione. In poche parole, continua capacità di apprendimento e adattamento al contesto.

Sul concetto di autonomia e collaborazione, aggiungo 3 passaggi cruciali: condivisione degli obiettivi, trasparenza e fiducia. Non condividere con un collaboratore gli obiettivi di un progetto e le motivazioni per le quali quel collaboratore è stato scelto per quel progetto introduce automaticamente una relazione di dipendenza verticale e, nel momento in cui quel collaboratore troverà stimoli esterni, farà fatica ad essere produttivo. Il coinvolgimento anche emotivo delle persone è imprescindibile, per il raggiungimento di obiettivi collettivi. Trasparenza e fiducia sono alla base invece delle relazioni che si instaurano in un team. Lo sport esalta questo concetto: il talento può essere sufficiente per vincere le partite ma non basta per vincere i campionati. Le squadre vincenti sono quelle che incanalano il talento in un sistema organizzato, costituito da regole che permettono di posizionare i membri di un team sullo stesso livello (due esempi su tutti: l'Argentina di Messi probabilmente finirà per non vincere nulla con lui in campo, così come, curiosamente, il Portogallo ha vinto una finale dei campionati europei senza Cristiano Ronaldo in campo). Ogni team deve le sue regole, che servono principalmente a tre cose: sapere cosa aspettarsi dai propri compagni/colleghi, esaltare i punti di forza dei propri compagni/colleghi e mitigare i punti di debolezza dei propri compagni/colleghi. Senza il controllo su questi aspetti, il passaggio da autonomia ad anarchia è abbastanza immediato. Va inoltre considerato che, sul lavoro, un flusso viziato di informazioni ha innanzi tutto ripercussioni negative sulla produttività ("non sapevo che doveva essere fatto") e, sulla distanza, può incrinare il rapporto tra componenti del team.

Siamo realmente pronti per tutto questo? La risposta l’avremo alla ripartenza, quando torneremo alla quotidianità e alle routine di tutti i giorni. Solo allora sapremo se stiamo parlando di transizione da un sistema ad un altro, oppure di un abbaglio collettivo.

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Andrea Fronk è un ingegnere che si occupa di digitalizzazione nel Settore delle Costruzioni. Come direttore tecnico di Bimfactory si occupa di consulenza e formazione, portando in dote l'esperienza acquisita negli anni su progetti BIM. Dal 2019 è BIM Manager certificato ICMQ e Project Manager ISIPM. E' membro inoltre del BUG Italy (BIM User Group Italia) e partecipa attivamente alla Commissione Innovazione presso l'Ordine degli Ingegneri di Trento.

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