Strategisches Management bedeutet letztlich nichts anderes, als den Wettbewerb zu verstehen, und das zu tun, was nötig ist, um in ihm zu bestehen. Tatsächlich jedoch haben viele Manager eine zu enge Auffassung von Wettbewerb. Sie beschäftigen sich vorwiegend mit ihren gegenwärtigen unmittelbaren Konkurrenten.

Ob ein Unternehmen (künftig) profitabel sein kann, wird jedoch ganz entscheidend von weiteren Kräften bestimmt, die zusammengenommen die grundlegenden Wettbewerbsstrukturen innerhalb einer Branche beeinflussen. Um Managern zu helfen, diese systematisch zu erfassen und zu analysieren, habe ich vor fast 30 Jahren das "Five Forces"-Modell entwickelt. Es hat seither vielen Managern als Basis für die Formulierung ihrer Strategien gedient. Allerdings gab es diesbezüglich auch einige Missverständnisse und manche Kritiker meinen, es sei heute veraltet. In diesem Beitrag möchte ich aufgrund der jahrzehntelangen praktischen Erfahrungen mit dem Modell noch einmal auf die wichtigsten Punkte bei der Durchführung einer Branchenanalyse hinweisen und anhand aktueller Beispiele zeigen, warum das Modell auch angesichts des dynamischen Wandels und neuer Technologien unverändert Gültigkeit besitzt. Es ermöglicht eine umfassende Bewertung des Wettbewerbs zu jeder Zeit und in jedem Bereich und liefert die Basis für Strategien, die dauerhaft am meisten Wert erzeugen.

Die fünf Wettbewerbskräfte

Struktur und Wettbewerbssituation einer Branche - und damit ihre (künftige) Profitabilität - werden von fünf Kräften bestimmt:

• von der Verhandlungsmacht der Käufer;

• von der Verhandlungsmacht der Zulieferer;

• von der Gefahr durch neue Wettbewerber;

• von der Bedrohung durch Substitute (alternative Produkte oder Dienstleistungen);

• von dem Konkurrenzdruck durch vorhandene Wettbewerber.

So unterschiedlich manche Branchen oberflächlich betrachtet auch wirken mögen, die genannten fünf grundlegenden Wettbewerbskräfte sind für alle gleich. So scheint die globale Automobilindustrie zum Beispiel nichts gemein zu haben mit dem globalen Markt für klassische Kunstwerke oder dem hoch regulierten Gesundheitsmarkt in Europa. Und doch lässt sich die grundlegende Struktur jedes beliebigen Geschäftszweigs mithilfe des Fünf-Kräfte-Modells analysieren.

Ist der Wettbewerb in einem Markt auf allen fünf Ebenen stark, so wie etwa bei Fluglinien, Textilien und Hotels, erwirtschaftet kaum ein Unternehmen gute Renditen. Sind die Wettbewerbskräfte schwach, wie bei Software, Softdrinks oder Reinigungsmitteln, können viele gute Gewinne einstreichen.

Diese fünf Wettbewerbskräfte beeinflussen die Profitabilität unabhängig davon, ob es sich um Produkte oder Dienstleistungen handelt, ob die Branche neu oder gereift ist, ob es sich um Hightech oder Lowtech handelt, ob die Branche reguliert oder nicht reguliert ist. Während zahlreiche Faktoren über die kurzfristige Profitabilität entscheiden können (wie das Wetter oder Geschäftszyklen), hängt die mittel- und langfristige Profitabilität ausschließlich von der Marktstruktur ab, die durch diese fünf Kräfte abgebildet wird. Das Modell dient dazu, die Grundlagen der gegenwärtigen Profitabilität zu verstehen und künftige Profitchancen zu antizipieren und zu beeinflussen.

Je nach Branche wirken die fünf Kräfte unterschiedlich stark. In der Flugzeugindustrie zum Beispiel ist die Rivalität zwischen den vorhandenen Wettbewerbern Boeing  und Airbus  sehr groß, ebenso die Marktmacht der Käufer. Die Gefahr des Auftretens neuer Wettbewerber oder Ersatzprodukte sowie die Verhandlungsmacht der Zulieferer dagegen sind relativ gering. In der Kinobranche ist die Marktmacht der Lieferanten (Filmproduzenten) und die Bedrohung durch alternative Unterhaltungsformen sehr groß.

Die für die Profitabilität und die künftige Strategie entscheidenden Wettbewerbskräfte sind nicht immer jene, die am offensichtlichsten sind. So ist der Wettbewerb bei Commodity-Gütern oft sehr intensiv, aber nicht der entscheidende Faktor für die Renditen. Dass die Profite in der Fotofilmindustrie schwanden, war ebenfalls nicht die Folge des intensiven Wettbewerbs in dieser Branche, sondern lag vor allem an überlegenen Substituten - so wie es Kodak und Fuji, einst die führenden Filmhersteller, erkennen mussten, als sich die digitale Fotografie durchsetzte.

Im Folgenden untersuche ich die technischen und ökonomischen Grundlagen, die die einzelnen fünf Kräfte beeinflussen, und zwar aus dem Blickwinkel eines Unternehmens, das sich in der fraglichen Branche befindet. Die Analyse lässt sich aber auch sehr gut anwenden, um aus Sicht eines potenziellen Neueinsteigers zu prüfen, ob sich ein Markteintritt lohnt.

Gefahr durch neue Wettbewerber

Neulinge aus anderen Branchen können häufig dann erfolgreich in neue Segmente einsteigen, wenn sie bestehende Kompetenzen nutzen. So konnte Pepsi auf vorhandenes Wissen zurückgreifen, als es in den Markt für abgefülltes Wasser eintrat, ebenso Microsoft , als es seinen Internetbrowser einführte. Schon die Gefahr von Markteintritten bedroht daher die Profitabilität einer Branche. So bedeuten etwa die geringen Marktbarrieren bei Anbietern von Kaffeespezialitäten, dass Starbucks aggressiv investieren muss, um seine Coffeeshops und Angebote zu modernisieren.

Markteintrittsbarrieren beruhen hauptsächlich auf sieben Grundlagen:

1. Unternehmensseitige Größenvorteile: Diese sogenannten Economies of Scale spielen in fast jedem Bereich der Wertschöpfungskette eine Rolle. Welche am wichtigsten sind, kann je nach Branche unterschiedlich sein. In der Mikroprozessorbranche sind etwa Größenvorteile in der Forschung, Chipfabrikation und im Consumermarketing entscheidend.

2. Kundenseitige Größenvorteile: Diese Vorteile, auch als Netzeffekte bekannt, finden sich in Branchen, in denen Kunden umso eher bereit sind, für das Produkt des Unternehmens zu bezahlen, je mehr andere Nutzer es gibt. So ist Ebay  für Kunden interessant, weil es die meistgenutzte Auk-tionsplattform ist. Die mangelnde Bereitschaft, bei Newcomern mit kleiner Kundenbasis zu kaufen, ist eine sehr wirksame Eintrittsbarriere

3. Wechselkosten: Je größer die Kos-ten für einen Kunden, den Anbieter zu wechseln, desto schwerer wird ein Marktneuling Kunden gewinnen können. Hat ein Kunde ein ERP-System von SAP  installiert, sind die Wechselkosten enorm, weil die Daten integriert und die internen Prozesse darauf abgestimmt sind.

4. Kapitalausstattung: Kapital ist nicht nur im Hinblick auf Anlageinvestitionen eine Markteintrittsbarriere für viele Neulinge, sondern oft ist auch viel Kapital erforderlich, um Kundenkredite zu finanzieren, Lagerbestände oder Anfangsverluste aufzufangen. Besonders schwer zu bekommen ist Kapital für unwiederbringliche Investitionen in Werbung oder Forschung. Generell sollte die Rolle von Kapital als Eintrittsbarriere aber nicht überschätzt werden.

5. Andere immanente Vorteile: Unabhängig von ihrer Größe können die etablierten Firmen immanente Kosten- oder Qualitätsvorteile haben, die potenzielle Rivalen nicht erreichen können. Sie können auf Patenten beruhen, dem Zugriff auf Rohstoffe, einer besonderen geografischen Lage oder einem Erfahrungsvorsprung. Neueinsteiger versuchen, solche Vorteile zu umgehen. So siedelten sich neue Discounter wie Target und Wal-Mart auf der grünen Wiese an statt in regionalen Einkaufszentren, in den etablierte Läden dominierten.

6. Zugang zu Vertriebskanälen: Markteinsteiger müssen die Distribution ihrer Produkte sicherstellen und dazu Produkte aus den Regalen verdrängen. Je begrenzter der Zugang zu Vertriebskanälen ist und je mehr die etablierten Firmen diese Kanäle besetzt halten, desto schwerer ist der Markteintritt für Neueinsteiger. Diese müssen unter Umständen komplett neue Vertriebskanäle schaffen. So haben Billigfluglinien die Reisebüros umgangen und die Kunden ermutigt, selbst im Internet zu buchen.

7. Staatliche Regulierungen: Die Politik kann Neueinsteiger begünstigen oder benachteiligen oder die Wirkung bestimmter Markteintrittsbarrieren durch Regulierungen deutlich erhöhen, etwa durch Investitionsbeschränkungen, Umwelt- oder Sicherheitsanforderungen. Der Staat kann den Markteintritt aber auch erleichtern, etwa durch Forschungsförderung. Diese Eintrittsbarrieren sollten relativ zu den Möglichkeiten potenzieller neuer Marktteilnehmer bewertet werden, gleich ob es sich um Start-ups handelt, um Unternehmen aus dem Ausland oder verwandten Branchen.

Neulinge sollten auch bedenken, ob und wie stark etablierte Unternehmen zurückschlagen könnten, bevor sie entscheiden, ob sich der Eintritt in den Markt lohnt.

Verhandlungsmacht der Zulieferer

Mächtige Lieferanten können einen Großteil der Gewinne für sich abzweigen, indem sie höhere Preise verlangen, die Qualität einschränken oder Kosten auf andere Marktteilnehmer abwälzen. Microsoft etwa hat die Profite in der PC-Branche abgeschöpft, indem es die Preise für sein Betriebssystem erhöhte. Die PC-Hersteller hatten aufgrund des starken Wettbewerbs um die Kunden kaum Spielräume, ihre Preise heraufzusetzen.

Zulieferer haben umso mehr Macht, je größer die Konzentration im Markt ihrer Kunden ist, wenn sie noch andere Märkte bedienen, wenn die Kunden der Zulieferer hohe Wechselkosten haben, wenn ihr Produkt unverzichtbar ist oder gegenüber anderen einen klaren Vorteil hat. Wenn die Kunden der Lieferanten im Verhältnis zu diesen viel verdienen, ist dies für die Zulieferer ein Anreiz zur Vorwärtsintegration.