ベテランと中堅、そして新人との融合。組織の階層は、偏っては上手く機能しない。 けれど、中小小規模の組織では、偏りが激しい現実がある。 新卒採用は、ハードルが高過ぎ、中途採用であっても、ここ10年入社0も結構多い。これは、現場に行く仕事をしているから事実です。
組織開発コンサルタントとして、組織で働く人たちの関係性を重視し、経営の仕組み構築のサポートをしています。ポリシーは、相手優先です。
ベテランと中堅、そして新人との融合。組織の階層は、偏っては上手く機能しない。 けれど、中小小規模の組織では、偏りが激しい現実がある。 新卒採用は、ハードルが高過ぎ、中途採用であっても、ここ10年入社0も結構多い。これは、現場に行く仕事をしているから事実です。
今年がどういう一年になるか。そう考えるのではなく、どういう年にしたいか、あるいはどうすべきかと考える方が良い。 何故と自問自答が出来るから。『何故』は、貴重な言葉である。 謙虚さ、真摯さを必ず思い出させてくれる。何故そう考えるのか。何故そう思ったのか。何
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。昨年は、あっという間の1年であったが、実りの多い1年でもあったと。 その一番は、私との出会い、そして、週一のこの電話ミーティングだったと。 視野を広げる大切さ、考える機会を増やす必要性、あげれば、キリがないと。し
新年、明けまして、おめでとうございます。本年もよろしくお願い申し上げます。 私の2025年度のテーマは、『前進』です。 前向きな姿勢で、目の前の事実と向き合うことを、継続していると、自ずと前進して行きます。 年齢も昨年60歳となり、無理せず、ムキにならず、
新しいチャレンジを試みると、時間はあっという間に過ぎる。 今年1年は、ISOの審査というチャレンジをしたので、様々な企業に訪問することが出来たし、それぞれの業界事情も理解できました。 経営に関しては、やはり経営者の重責は、業種業界に関係なく、組織では変わらず
先のことを考えていると。経営者なら当たり前の話ですが、案外、そうではないと思うケースにも出くわします。 経営の計画が、経営者の頭の中にある。実は、頭の中にもありません。 経営計画は、可視化されていないケースでは、当然の結果です。 計画とは、何事においても
組織開発で最も必要なツールは、全スタッフの意識改革。上下の立場に関係なく、少なくとも、上に行けば行くほどに、意識改革は必須となろう。 上に立つ者の意識が変われば、あるいは変わり続ければ、その波は、必ず下へと流れて来る。 そうすることでしか、組織は変われな
M&A。1つの組織が、別の組織を買収する。組織風土が違った場合は、大いに苦しむのは、一体誰だろう。 同じ組織風土というケースの方が圧倒的に稀なので、特に日本の企業に成功事例が少ない現実を見れば、経営陣の責任は大きい。 私の知る限り、成功事例としては、ニデック
今年1年を振り返る。ISOの審査で、全国を毎月1回は訪問して来た。自身の専門性を広げること。それは、視野を広げることとなり、多くの気づきを得ることに繋がった。 業種業界の特異性もあれば、それらに関わらず、組織なら必ず出くわす課題も理解できた。 多くの経営者、
日々の努力を惜しまない。ポジティブな時は、素直に思えます。しかし、ネガティブな時は、従えないです。 人は、感情の動物。上向きな時もあれば、下向きな時もある。後者の方が多いという方が結構います。 敢えて、ポジティブな姿勢を維持する。会社員の頃、自身の年度目
業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換を兼ねて、毎月1回行っている。 業界動向について、多くの企業を顧客に持っている業者だけで、自然とマーケット情報も手に入って来る。 共通の課題は、やはり人手不足、材料費の高騰、中小の価格転嫁。この3大テーマは、
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。毎週1回、30分。 近況、現状の課題など。人に関することが、テーマであるが、今の現経営者では、もう限界である。 職人から社長になったが、親方にすぎない。マネジメントは無理である。ましてやこれからは、人材難、コスト上昇、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗など。 昼食後、今年度の新人を中心に、若手スタッフとのお話。30分。上手く育って欲しい。3回シリーズの初回。 午後からは
先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
何事に対しても誠実な人がいます。寛容さを持ち、偏見を持たず、相手を尊重しています。 きっと、こんな人がリーダーになれば、その組織は、時間をそれほどかけず、チームへと育つでしょう。 組織であって、チームにあらず。自社がそう認識できているリーダーは、もう一歩
社員に意識改革を促す組織は多い。その姿勢は正しい。けれど、具体的に何をしているかは曖昧である。 組織において、意識改革が最も必要な人は、経営者です。責任と使命が最も重い立場ですから。 彼ら彼女らの意識改革が進まないと、その部下たちの意識も変わりません。
経営者ばかりが、危機感を持っても、組織改革はできません。 危機感は、可視化し、共通の認識にしないと効力を発揮しない。 何が、どう危ないのか。より具体的な事例が必要です。 意識しろ!という前に、危機をどう捉え、何をどうすべきなのか。これ自体を可視化すること
最近、組織の現場で何度となく見る光景。それは、従業員の教育訓練の脆弱さです。特に、新人、中途に限らず、ここ数年、新しいスタッフが増えていない職場。これは、ベテランばかりが職場にいて、人材育成のノウハウが乏しいという結果を意味しています。 確かに、新しい人
社内ルールも使い慣れて行くと、ドンドン形骸化して行く。多くのリーダーたちは、実体験があるはずです。 置いてきぼりになる社内ルール。誰かがリセットして、そのルールそのものをアップデートしないと。その役割が、リーダーにはあります。 社内ルールを今いるスタッフ
与えられた職務について、例えば、目標を設定された場合、皆さんは、その目標をクリアするために、まずは、考えますね。 その時に、面倒臭い、あるいは、適当に考えれば、「一生懸命に努力します」なんて、考えませんか?以前、サービス業の営業担当が、顧客クレームの低減
ISOの審査で、関東方面、東海方面に来ています。移動が大変ですが、私にとっては最良の学びの機会、場となっています。 中小、大手、中堅と各規模は、様々ですが、経営には仕組みが欠かせませんし、その仕組みのアップデートの質が、その組織の行末を決めて行きます。 今、
人を褒めて育てよ。よく耳にします。 確かに、褒められた人は、自己肯定感ができ、褒められた行動を続けるでしょう。それを見た人たちが、同じ行動を取ることも、簡単に想像しやすい。 では、何をどう褒めることが適切か。人の行動で、褒められることは何なのか。特別な事
誰しも自分自身を冷静に見つめ直すことはできる。ただ、それが正しいかどうかは、別である。だから、客観的な評価として、周りの誰かに見てもらう必要がある。 努力は、自身の評価ではなく、他人からの評価で成立する。 自己満足は、何を行なっても、甘い評価ということ。
顧問先にて、社長と常務、取締役の3名で、毎月の経営会議。 業績の評価、課題の進捗など。今年5月から当社の顧問先に加わった企業。2代目社長は、リーダーシップがあって、参謀として弟、最古参の幹部が、脇を固めている。 業績も重要ですが、組織改革では、課題の可視化
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。今いる会社の現状や今後について。 従業員とのコンタクト。意思の疎通や考え方、価値観など、職場の中で共有すべきことを絶えず意識し、世間話の中に組み込む。 人は、その考え方が変わらないと、視点、視野、発言、行動は変わらな
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題の進捗など。 いつもように経営について話す。例えば、会議の方法。これを1つ取っても、経営について学んでいない、考えていない経営者なら、数字の報告会で終わる。 会議は、話し合う場。そして、検討課題を決めること。
話し合いを重ねる。見えてくる景色が必ず変わって来る。 それは、話す相手の中身が鮮明になって来ることを示す。また、その影響によって、自身の考え方にも変化が生じているからである。 話し合いによって、化学反応が生じ、新たなアイデアも生まれるだろう。 相手の意見
組織の従業員教育を考える。現状の力量を可視化する。そのためには、自社に必要な力量を可視化すること。この時点で、ほとんどの中小企業は脱落する。小規模経営ならほぼ皆無だろう。 自社に必要な従業員の力量が可視化できれば、駒は次に進むことができる。 従業員の力量
顧問先にて、社長さんとお話。最近の話題のM&A事情について。 組織は、大規模であっても、内実は火の車。案外、多いのではと思います。知らぬは、社員ばかりかも。 午前中に、毎月の全体ミーティング。業績評価、課題の進捗など。 コスト管理について。何に焦点が合わせる
1年1回。たったそれだけでも、かなりのウエートを持って、社内改革の手が打てる。 ISOの審査を行うと、審査を受ける側のすべての従業員さんが言います。 自分たちのしていることは、他者が見て、できていると言えるのか。 自社の製品チェックは、当然、どの企業でも取り
挑戦すれば、失敗はつきもの。誰しも理解しています。しかし、挑戦の多い人は、圧倒的に少ない。何故でしょう? それは、失敗が成功の一部に過ぎないと理解していないからです。 挑戦は、成功と失敗という結果を伴う。成功は、実力強化の基となり、失敗は、成功の一部に過
顧客満足度は、その組織の現状を示し、その未来を左右します。 なので、その中身は、全社員で共有し、共通の認識を持たねばなりません。 一見当たり前のことですが、これが中々、上手く行きません。 収集分析はしているが、自部門だけ、個別の支店や営業所だけ、あるいは
組織におけるデータ収集を目的化してなりません。あくまで、手段として、活用していただきたい。 社内の業績、コスト管理は当然ながら数値化し、前年度比、前月比で監視すれば、自社の成績が可視化されます。その際、数値をグラフ化することもお考えください。一見して誰も
ISOの審査で、北陸地方に来ています。この季節、どんよりとした曇り空、冷たい風、何度来ても、北陸の冬は、私には厳しい(笑) 経営の仕組みとは、システムです。可視化された社内のルール。故に、ルールが自社の目標を達成してくれるものではありません。また、社員の意識
顧客満足をしっかりと調査し、分析し、評価している。至極当然の作業であるが、仕事は、そこから始まる。 評価の結果をどう仕事に活かすか。それが、仕事なのである。 社内の業務改善を実行する。今あるサービスを根本から見直す。新しい製品の開発に役
危機感を煽るわけではないけれど、大手と違って、中小は経営の仕組みが脆弱だから、もっと仕組みを構築して行く仕事を、経営陣は考え、行動しないと手遅れとなる。 実際に、後継ぎがいないという会社では、その手遅れが廃業へと進ませている。 身売り。
毎月の業者さんとのランチミーティング。互いの近況、最新情報を持ち寄る。 業界の現状と今後の動向を深読みする。中小零細とされる企業にとって、経営の仕組みの構築、浸透、再構築は、最大の武器であるが、それが定着していない事実は、最大のリスクでもある。 見ている
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。社内の課題について。 組織開発コンサルタントである私。組織内の人たちの関係性を活性化させる役割がある。 組織では、「誰が」ではなく、『何が』正しいか、議論のテーマはここに終始して欲しい。ただ、多くの場合、前者に重きが
顧問先のISOの定期サーベイランス。初めての審査員。今までと違った角度の視点が、とても新鮮。一方、スタッフの動揺ぶりは、大変で、その緊張感、緊迫感、危機感が、本人たちをまた成長させる。 昼食を挟んで、午後は、現場にて、審査。社長からのお願いで、若手スタッフに
集中していると、周りが見えません。そして、集中し過ぎると本来の目的を見失いがちになります。 ここは要注意です。 目標管理を指導していると、目標自体が目的化しているケースが多く、これもまた、集中のし過ぎで、本来の目的を見失っている証拠です。 何をすべきか。
顧問先にて、社長さんと面談。その後、常務、取締役出席の経営会議。業績の評価、課題の進捗など。 今年の5月から新しく当社の顧問先となった企業。2代目社長は、リーダーシップがあり、弟の常務は、冷静沈着、最古参の取締役は、全従業員の性格やスキルを100%理解できてい
どんな局面においても、チャレンジ魂を。私は、いつもそう考えています。 色々考えること、思うこと、悩むこと。沢山あります。けれど、その答え合わせは、自分自身で決めねばなりません。故に、それはチャレンジでしか、出来ないと考えているのです。 結果は、どうか。そ
夢を追い求める。とても人生を有意義な色に変えてくれるでしょう。 一方では、夢は無いという方も沢山います。今出来ることから始めましょう。出来ることが楽しく感じられるようになったり、出来ることのレベルが1つずつ上がったり、出来ること自体が増えたりと。そんな過程
組織改革のお手伝いをしていると、必ず、仕組み構築を行うことになります。 今まで無かったモノが生まれると、まずは抵抗が始まります。 どうして?今まで無くてもやれて来たのにと。 違います。無駄や二度手間に気付かなった、あるいは放置していたに過ぎません。 仕組
組織内を見渡す。それは、現在の立場に関係なく、誰しもやっていただきたい。 毎日でなくて結構。しかし、定期には見渡して欲しい。 何が良くて、なにが良くないか。その視点を省略すると、改善意識は薄れるし、未然防止策などは、決して発案しない。 今いる場所をより快
今いる組織を良くしたい。誰しもそう考えている。性善説で参りましょう。 その姿勢で、組織内を見渡せば、改善点も目に付きやすくなるし、良い点は、もっと良くしたいと思えます。 ポジティブに物事を捉える習慣は、意識的に行うことです。 捉え方一つで、物事の進行は変
先日、ISOの審査で、大阪市内に行きました。今回の審査で受かれば、初の取得だとそうで。準備期間を1年設けて、実行に移したそうです。 ISOでは、その要求事項をクリアしないといけません。次に、要求事項と同じく、自社で構築したルールも、全スタッフで順守する必要があり
人間の持つ強さは、強靭な肉体以上に、柔軟な思考を挙げたい。 外部環境の変化を察知し、そして寛容であり続ける。変化に対して、柔軟に対応する。その変化を、自身や所属する組織に取り入れ、成長のエネルギーに変えて行く。 内向な姿勢、強い偏見、固定された考え方、こ
今、無いものを数えても生産的なアイデアは生まれません。今、あるものを如何に活かすか。今の取組みを、実りあるものにするには、何を変えて行くか。この前向きな姿勢が必須です。 困難な道には、チャンスの石が転がっている。そして、その石を手に取り、自分の力で磨くか
何をやっても、上手く行かない。そんな時は、自分だけだと落ち込んではいけない。誰にでもあることだから。 スランプ。トップクラスのアスリートだって、何度も経験する。むしろ、チャレンジ精神が強いほど、経験するもの。 そんな時、どう切り抜けるだろう。あの大谷選手
思った通りに事が運ぶ。成功体験は、必ず、自信となって、新しい挑戦を求めます。 狙いを決める時、どうしてそうするかを再チェック。この再チェックは、とても重要で、冷静さを喚起します。 そして、スタートです。あとは、経過監視を行って、小さな変化を見逃さないこと
お知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。いつも30分。前回から要望のあった現場の作業トラブルの解決策について。 当方のブレーンのおかげで、バッチリ光明が見えた。 エビデンス。そして、分析と疑問。 なぜ?そうなったか。技術系の業務は、絶えず、この姿勢を
顧問先にて、事業承継者の方と面談。業績、課題について。経営に関することは、いつものように終わりません。 組織改革の根幹は何か。まずは、経営陣の意識改革。その陣頭指揮の下、全従業員の意識改革となる。トップダウンでいい。しかし、この時の最大の狙いは、ボトムア
考える時間は十分だろうか。ふと思います。 考え過ぎるのもよくないが、考えないで、行動を起こしても、思った結果は出ません。 考えることは、意思確認であり、狙いを設定することです。 狙いは、テーマだから、行動への準備として、計画を具体的に練り込めます。 練り
顧問先の幹部スタッフさんと定期の電話ミーティング。業績の評価、課題の進捗の確認、今回は、今月にあるISOの定期サーベイランスの確認。 経営の仕組みは、絶えずアップデート。それは、組織が活性化しているからこそ。 ISOの審査に行くと、アップデートが止まっている組
スタッフのためのモチベーションアップは、組織活性化では、必須となる。どうやって、そのモチベーンションをアップ、あるいは、高位置で維持させるか。 そのためには、自覚が必要である。では、自覚を持たせるために、御社は何をしていますか? 目標。確かに、目標がモチ
顧問先にて、社長さんと面談。近況など、色々お伺う。午前中は、毎月の業績評価のミーティング。決算も終わり、一年間の業績報告も受ける。黒字で何より。 課題は、まずは人員の確保。育成、定着も重要だが、確保しないと。技術職が、生産性の要なので、技術の伝承を何とか
2代目社長と対談。以前にも一度お会いし、その際は、副社長だった。若いし、積極的だし、リーダーシップを発揮しそうだったから、今年の半ばに交代されたそうです。 2時間ほどのお話。現状の課題、今後のテーマなど熱く語られた。今は、ISOを経営の仕組みの柱にされているの
知人の業界関係者の方と組織改革について、話し合っている時、社内ルールの構築、再構築の難しさに改めて気付いた。 ルールを守る人、ルールを守らない人。前者はいい。そして、後者も対応を考えればいい。 難しい対応を迫られる人は、ルールを守る時と守らない時のある人
事業承継者候補の方と電話でお話。週1回のペースで行っています。 今回は、前回テーマとなった現場の作業のトラブル改善について。当方のブレーンを使って、より現場に即した解決策を提案したいので、言葉ではなく、文書でやり取りしています。 今は、打合せ段階。きっと良
以前にも述べましたが、ポジティブに物事を捉え、これからをより良くさせる思考で、対策を練れば、必ず次に繋がります。 そうすることが、自身のスキルアップにも繋がります。 ネガティブな物事の捉え方で、良案が思いつくことはありません。だから、そこでは、成長もスキ
どんな状況下であっても、チャンスはあります。むしろ、危機の中にあってこそ、チャンスは輝きを放つものです。 しかし、当事者にだけ、見えない。それもチャンスの宿命かもしれません。 何故なら、ピンチにこそ、冷静に、様々な状況を見極め、適切な判断を下し、選ぶべき
取り組みに対して、必ず、経過監視で、チェックを入れます。進捗状況を捉え、早期に改善すべき事、あるいは、修正箇所に視点を合わせること。 その結果が、どう成果を生んでいるかを、次の機会に活かす。 それが、所謂PDCAです。このような経過監視をしても、どうして
何を学ぼうとも、心構え無くして、得るモノはありません。 聞く気になって、聴く。見る眼で、本質を見極める。 これらは、学びの基本姿勢ですが、教育、特に社員教育で、一番重要かつ高いハードルではありませんか。 ただ詰め込んだ知識が、役に立つほど、仕事は単純では
言葉のキャッチボール。組織内活性化のキーポイントとして、よく語られる言葉です。 実際に、組織内に入ったら、社内が言葉で活性化されているかどうかは、直ぐにわかります。 交わす言葉の数だけ、人に心に触れることができますから、あればあるほどいい。 私たちの持つ
下から見ると、よくその本質が見える。しかし、上に行って、下を見れば、何やら靄がかかって、中身がよくわからない。 これは、組織で多いケース。 部下の時に、上司のアキレス、はっきりと見えます。現状の自分自身は、さておき。しかし、自分が上に上がって行くプロセス
知り合いの事業承継候補者の方と定期の電話ミーティング。現状の課題を確認し、それぞれにアドバイス。 仕事は楽しい。しかし、それだけじゃない。苦労が先に来て、その克服することで、求める真の仕事の楽しさが感じられる。 最初が楽な仕事?それは、楽しくなる要素がな
注意や指摘、数多く受ければ、誰だって、嫌になって、やる気は削がれます。正しい言葉は、それだけで強く、受付出来る限度は、誰にでもありますね。 上司や先輩は、何故注意をするか、指摘するのか。部下は考える時間が必要です。一度にやるべき業務を覚えることは不可能。
毎月1回の業者さんとのランチミーティング。業界動向など、色々伺う。 新しい挑戦がめっきり少なくなったと。誰かを見て、何をするかを決めている。停滞ムードがどっぷりと。 全国を回る私も、その良くない空気を感じています。大手先行のビジネス業界。特に、ITは、AI
組織を去って行く人たちは、なぜ、去って行ってしまったのか。心ある社員であれば、本当のことが知りたくて、追跡していますね。そして、その本音を聞くと、ほぼ上司(経営者含む)との関係性に問題ありが断然多い。 この事実を知らずに、社員募集をして、採用にこぎつけても
先日まで、ISOの審査で、地元の関西地区ですが、通えない地域に行って来ました。 経営の仕組みは、必ずアップデートが必要ですし、できるだけ必要なものだけを可視化することが大切です。 現在使っていない帳票類、仕組み構築時のままの使えないルール。これらは、削除、あ
学生の頃、将来について考えた時、楽しみであったし、少なからず不安もあった。 自由という選択肢。その一方で、何を選べばいいのかという不安。若さゆえの悩みである。 色々あって、今、組織開発のコンサルタントになった。組織の中で働く人たちの人間模様。その関係性を
誰かに言われて、実行するか。自ら決めて、実行するか。得るモノの差は大きい。 けれど、言われて実行する際に、プラス思考で、開き直って、実行すれば、やらされた感でやるよりも、結果に対して素直になれる可能性は高い。 結果を受け入れるということは、別の言い方をす
自分を認める、信じる、大丈夫だと確信すること。きっと、生まれ持った力ではなく、誰もが生きる過程で持てる力です。 けれど、誰もが持っている力ではないのです。 この自己効力感を持つには、1つどうしてもやらないといけないことがあります。それは、チャレンジです。
人の行動を変えるには、その人の考え方を変えなければなりません。そして、それが一番の難関なのです。 この難関には、時間を要するというハンディもあります。個人差もあります。では、その手段はと言われると、対話しかないと言わざるをえません。 組織では、日々の業務
顧問先にて、社長さんと面談。その後、現場を回って、会議室へ。午前中、サブリーダーさん達とのミーティング。各セクションの取り組み等。 昼食を挟んで、午後からは幹部出席の経営ミーティング。業績の評価、課題の進捗など。 業績好調の中、不安材料はある。その解決策
仕事へのモチベーションアップ。さて、みなさんは、どう自助努力されていますか? 遣り甲斐。これを何に結び付けることができるか。例えば、スキルアップに応じた待遇向上。快適な生活のための時間融通。個々の思いによって、それぞれですね。 ただ、1つ。組織内で働く場
自分の業務に追われ、部下を十分に見ていないと思うケースが多い。 部下が出来ると、自分の今までの業務に加え、部下を育成するという業務が増える。 自分が上司からどう育てられか、自己分析できていればいいけれど、部下にまで目が届かない上司と出会う度に、この現実の
自社の仕事が中心に回り過ぎている。それは、どういう意味かと言うと、本来の目的よりも、自社がどうかに関心が行き過ぎているということ。 どんな組織であっても、その存在意義は、顧客のために、より良い製品、気持ちの良いサービスの持続的な提供となっているはずである
多くの組織を見ていて、外部の目がある組織とそうでない組織では、やはり考える機会の数に圧倒的差が生まれます。 当然、外部の目が入る組織の方が少ないです。どんなに冷静、客観性を持って、自社を見ても、完璧な第三者的視線は向けられません。 人はみな、生きて来た分
指示すれば、できる?そんな優秀な部下や後輩は何%居ますか。そして、あなたはどうでしたか? 私は、組織開発の中に、人材開発があると考えています。個別のスキルアップへのスポットを当てること、これが人材開発だからです。 組織内は、個の集合体。個々のスキルアップ
社内の数値目標。個人の教育目標。いずれにしても、その目標は、手段であると。 上からのトップダウンであっても、下からのボトムアップであっても、スタッフの当事者としての意識が芽生えねば、何も始まらないし、得ることもできない。 何故、その数値が目標なのか。どう
技術伝承。特に中小の現場では、深刻な課題である。 大きな原因は、人手不足。社会のインフラに必要不可欠が故に、現場での作業は過酷。だから、募集しても中々集まらないと。 現場を歩く私には日常的に入ってくる声である。 先日、訪問した企業も同じような悩みを抱えて
先日、顧問先の社長さんからお電話。次回訪問の日程について。その際、私が訪問した際に決めたルールを、早速、幹部達が中心になって、実行していたと。社長さんの満足度が声として、こっちにも伝わる。良かったなと思う。 組織は、改革スタート時、その小さな成功体験の積
自分がどれだけ多くの仕事を抱え、頑張っているか。自己アピールはする幹部。 わかりますよ。大変なのだ、そして、わかって欲しいのだ。 だから、部下への指示や指導は、これ以上は無理だと。よくある話ではありませんか。 だけど、もっと冷静に、そして客観的に、自分自
顧問先にて、社長さんと面談。その後、役員のみなさんとのミーティング。社内の数値をじっくり考察。アドバイスなど色々話す。 昼食を挟んで、毎月の経営ミーティング。今回は、役員さんたちと各セクションの幹部一人ずつとのミーティング。 各幹部へのお話もあれば、意見
事業承継者候補の方と電話ミーティング。10年以上前からのお付き合い。毎週1回で、約30分を目途に行っている。 現在の勤め先には、後継者となる身内の方が居ず、彼がその候補者として、日々奮闘している。 スタッフとの関係性、仕組みの構築、改善のための話し合いなど、小
顧問先にて、事業承継者の方と面談。近況を含め、業績、課題の進捗など。 もうすぐ、経営者。ほんと目前まで迫って来ました。 何を引き継ぐか。これは、創業者の思い、経営の理念です。存在意義であるが故に、目指すべきゴールです。 スタッフとのコミュニケーションを絶
経営について、何を学ぶか。また、今まで何を学んで来たか。 事業を既に受け継いだ2代目、3代目など、多くの承継者を見て来ましたが、多くの場合、先代の我流経営を受け継いでいました。 我流が故のリスク。視界が狭い。計画性が甘い、あるいは乏しい。必要なリスクが可視
組織内に、一定のルールを作ることは簡単。誰もが、そう考えるから、可視化されもせず、仕事の出来る人中心に、組織が形成されて行きます。 その結果が、国内の99%を占める中小企業群が出来上がりました。特別な、あるいは群を抜いた技術で、その企業の存在意義を成し得て
今、そして今まで取り組んで来た事、どうですか?日の目を見ていますか? 十分にという方、その成功体験を活かし、新たな挑戦に活かしてください。 そして、まだ、上手く行きませんという方、あなたの本気度が試されていると思って、継続していただきたい。 特に、“人”
行動科学において、組織内で仕事の出来る人は、ロールモデルである。だから、その行動を分析し、分解して、手順書として社内に落とし込みたい。 しかしである。仕事の出来る人と評されるご本人は、普段通りの自分であるという認識なので、特別な行動、ましてやノウハウなど
日々、対話の重要性を感じている。特に、組織内では、同僚よりも上下関係において。 相手の立場になって考えられるかどうか。この1点が、かなりの難所らしい。 上下関係では、上は、自分の考えを理解させたい。それが、その組織のためか、顧客のためか、上の立場のためか。
10年来の知り合いの方とお電話でお話。今、事業承継者として、奮闘中である。 業績も当然だが、やはり、一番の悩みは、人材の確保、育成、定着であると。 ISOの審査でも、審査先の企業もみなさん、人材不足解消が、最も困難な仕事のようである。 欲しい人材。働きたい職場
お知り合いの業者さんといつものランチミーティング。前月は、互いに忙しく、1ヶ月ぶり。 互いの近況を伝えつつ、やはり、経営のお話、組織開発に関するお話へと進む。 「和家さんの話を聞いていると、うちの会社はどうなのだろうと思う」と。会議?ミーティング?目標数値
組織を変えるために、必要な事は、単純明快。まずは、トップが覚悟を決めること。そして、従業員にその意図をしっかりと説明し、理解、納得してもらうこと。 技量の個人差は、組織の宿命ですが、その組織内の価値観共通化は、個人差があってはなりません。所謂、意識の落ち
顧問先の幹部スタッフさんと電話定期ミーティング。前回訪問時の気になる点、業績、課題の進捗など。 事業展開の中で、経過監視を甘くすれば、業績は低迷するし、スタッフの意識改革は滞る。 これは、どこの組織も共通で、組織内が不活性化している場合、まず、そこでは、
「町工場に入社する人に向上心を持つ者なんていない」と。ある中小企業の現場のトップが話す。自身は、専門学校を卒業し、資格を持って今の会社に入社し、そのスキルを発揮し、今の地位に就いている。血縁関係ではないが、30代で取締役でもある。 この発言は、当たらずとも
一人ひとりと話すと、現状の課題がよく見えている。対策についても、それぞれに考えている。組織開発を実施する段階での光景である。 では、どうして、それぞれの思考が繋がらないのか。それは、シンプルな話である。 誰かがやってくれる。きっと社長が何とかしてくれる。
組織は、その目的を達成するために、組織内を効率良く、運営するための手段として、ルールを構築し、その運用の中で、ルールそのものをアップデートさせて行く。 そのルールの中に、目的達成の手段として、目標設定を行い、経過監視の中で、その達成度を評価して行く。これ
「ブログリーダー」を活用して、オフィスユウジンさんをフォローしませんか?
ベテランと中堅、そして新人との融合。組織の階層は、偏っては上手く機能しない。 けれど、中小小規模の組織では、偏りが激しい現実がある。 新卒採用は、ハードルが高過ぎ、中途採用であっても、ここ10年入社0も結構多い。これは、現場に行く仕事をしているから事実です。
今年がどういう一年になるか。そう考えるのではなく、どういう年にしたいか、あるいはどうすべきかと考える方が良い。 何故と自問自答が出来るから。『何故』は、貴重な言葉である。 謙虚さ、真摯さを必ず思い出させてくれる。何故そう考えるのか。何故そう思ったのか。何
知り合いの事業承継者の方と電話ミーティング。昨年は、あっという間の1年であったが、実りの多い1年でもあったと。 その一番は、私との出会い、そして、週一のこの電話ミーティングだったと。 視野を広げる大切さ、考える機会を増やす必要性、あげれば、キリがないと。し
新年、明けまして、おめでとうございます。本年もよろしくお願い申し上げます。 私の2025年度のテーマは、『前進』です。 前向きな姿勢で、目の前の事実と向き合うことを、継続していると、自ずと前進して行きます。 年齢も昨年60歳となり、無理せず、ムキにならず、
新しいチャレンジを試みると、時間はあっという間に過ぎる。 今年1年は、ISOの審査というチャレンジをしたので、様々な企業に訪問することが出来たし、それぞれの業界事情も理解できました。 経営に関しては、やはり経営者の重責は、業種業界に関係なく、組織では変わらず
先のことを考えていると。経営者なら当たり前の話ですが、案外、そうではないと思うケースにも出くわします。 経営の計画が、経営者の頭の中にある。実は、頭の中にもありません。 経営計画は、可視化されていないケースでは、当然の結果です。 計画とは、何事においても
組織開発で最も必要なツールは、全スタッフの意識改革。上下の立場に関係なく、少なくとも、上に行けば行くほどに、意識改革は必須となろう。 上に立つ者の意識が変われば、あるいは変わり続ければ、その波は、必ず下へと流れて来る。 そうすることでしか、組織は変われな
M&A。1つの組織が、別の組織を買収する。組織風土が違った場合は、大いに苦しむのは、一体誰だろう。 同じ組織風土というケースの方が圧倒的に稀なので、特に日本の企業に成功事例が少ない現実を見れば、経営陣の責任は大きい。 私の知る限り、成功事例としては、ニデック
今年1年を振り返る。ISOの審査で、全国を毎月1回は訪問して来た。自身の専門性を広げること。それは、視野を広げることとなり、多くの気づきを得ることに繋がった。 業種業界の特異性もあれば、それらに関わらず、組織なら必ず出くわす課題も理解できた。 多くの経営者、
日々の努力を惜しまない。ポジティブな時は、素直に思えます。しかし、ネガティブな時は、従えないです。 人は、感情の動物。上向きな時もあれば、下向きな時もある。後者の方が多いという方が結構います。 敢えて、ポジティブな姿勢を維持する。会社員の頃、自身の年度目
業者さんとのランチミーティング。互いの情報交換を兼ねて、毎月1回行っている。 業界動向について、多くの企業を顧客に持っている業者だけで、自然とマーケット情報も手に入って来る。 共通の課題は、やはり人手不足、材料費の高騰、中小の価格転嫁。この3大テーマは、
知り合いの事業承継者の方と電話でお話。毎週1回、30分。 近況、現状の課題など。人に関することが、テーマであるが、今の現経営者では、もう限界である。 職人から社長になったが、親方にすぎない。マネジメントは無理である。ましてやこれからは、人材難、コスト上昇、
顧問先にて、社長さんと面談。近況など。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーたちとのミーティング。各部門の取り組み、課題の進捗など。 昼食後、今年度の新人を中心に、若手スタッフとのお話。30分。上手く育って欲しい。3回シリーズの初回。 午後からは
先日も北九州の企業へ訪問時、本社の後、その営業所にも訪問しました。従業員とのコミュニケーションについて、所長といろいろお話ししました。 使ってはいけない言葉、関与の方法など、感触はとても良かったです。 帰る際、所長が駅まで車で送ってくれました。その際、「
何事に対しても誠実な人がいます。寛容さを持ち、偏見を持たず、相手を尊重しています。 きっと、こんな人がリーダーになれば、その組織は、時間をそれほどかけず、チームへと育つでしょう。 組織であって、チームにあらず。自社がそう認識できているリーダーは、もう一歩
社員に意識改革を促す組織は多い。その姿勢は正しい。けれど、具体的に何をしているかは曖昧である。 組織において、意識改革が最も必要な人は、経営者です。責任と使命が最も重い立場ですから。 彼ら彼女らの意識改革が進まないと、その部下たちの意識も変わりません。
経営者ばかりが、危機感を持っても、組織改革はできません。 危機感は、可視化し、共通の認識にしないと効力を発揮しない。 何が、どう危ないのか。より具体的な事例が必要です。 意識しろ!という前に、危機をどう捉え、何をどうすべきなのか。これ自体を可視化すること
最近、組織の現場で何度となく見る光景。それは、従業員の教育訓練の脆弱さです。特に、新人、中途に限らず、ここ数年、新しいスタッフが増えていない職場。これは、ベテランばかりが職場にいて、人材育成のノウハウが乏しいという結果を意味しています。 確かに、新しい人
社内ルールも使い慣れて行くと、ドンドン形骸化して行く。多くのリーダーたちは、実体験があるはずです。 置いてきぼりになる社内ルール。誰かがリセットして、そのルールそのものをアップデートしないと。その役割が、リーダーにはあります。 社内ルールを今いるスタッフ
与えられた職務について、例えば、目標を設定された場合、皆さんは、その目標をクリアするために、まずは、考えますね。 その時に、面倒臭い、あるいは、適当に考えれば、「一生懸命に努力します」なんて、考えませんか?以前、サービス業の営業担当が、顧客クレームの低減
人を励ますことは、結果自身にその言葉が返って来る。以前、このブログでそう述べた。今もそう思っている。 頑張っている人を多く見て来た。そして、今も進行形である。だから、その人のために、サポートとフォローを続けている。顧問先であり、そこで働く従業員すべてであ
組織で生きるも良し、組織を作るも良し。何をしても人生では、自身が主人公である。 だから、何が起こっても、人のせい、周りのせいなどとわめいてはいけない。 自分で考え、決めて来た。誰に相談しようとも、最後は自分で決めて来たのだ。 自分が不幸であると思う事自体
成功したい事は、デカい目標の方がいい。目指すに値するくらいのデカさが、その原動力となろう。 成功を目指す第一歩を考える。手段として、成功への近道はないが、着実な一歩はある。 それは、小さな成功を積み重ねて行くこと。その成功体験の積み重ねは、自己肯定感を強
新しいチャレンジを増やそう。頭の中で誓うこと、言葉に出すことは、簡単ですが、いざ行動となると難しい。 何故でしょう。頭の中では、十分にわかっていることでも、行動に移すことは大変だと。そんな風に悩んでいるうちに、時が経ってしまう。 チャンスは自らの手でつか
新年明けましておめでとうございます。本年もよろしくお付き合いください。今年の3月末で、還暦となります。日本一忙しい還暦を目指したいと思います(笑)
企業の使命は、顧客の創造である。経営の神様ドラッカー氏の言葉です。 新しい顧客を見つけ、既にいる顧客には今以上の満足してもらう。これは、すべての企業の使命なのです。 より良い製品を出し、より気持ちの良いサービスを提供する。この言葉の意味を理解できない経営
私たちの中では、気付かぬうちに、偏見が生まれ、しぶとく育ちます。きっと、気付かぬ事が最大の盲点なのでしょう。 その偏見がもう一つの壁を作ります。それは、“常識”です。この壁も厚く高い。これもほぼ気付かぬうちに完成へ近づきます。 偏見や常識に縛られると、横
1日の終わりに、日報を書いていると。その日報を読むと、行った作業しか書いていない人もいれば、作業中に気付いた事を書いている人もいる。 書かせている側、経営者、幹部たちに、聞くと、日報を読んではいるが、そこで終わってしまっていると言う。 とても残念だなと、も
いい加減に取り組むと、結果時間を無駄にするだけです。誰しも経験がおありでしょう。自省を込めて思います。 信念がないと取り組みの多くは、ほぼそうなります。いい加減に取り組むから経過も大事にしない。成果が出るわけがないのに、仕方無く取り組む。 トップダウンば
コンサルティングが一通り終わって、社長さんと雑談することが、顧問先では多い。1時間弱くらいかな。 世間話ではなく、経営に関することばかりですが、雑談なので、気楽に話せます。 コンサルでは、“しなければならない”、“すべき”という風に、mustになりがち。 でも
「わからないことを尋ねると、嫌な顔をされます」と。そんな事もわからないのかという表情らしい。そうなると、もう聞けなくなりますね。 技術職の現場で、若手、中堅スタッフと話をすると、こんな本音を聞くケースが非常に多い。 ベテラン社員は、経営者の前では、「わか
未来投資。つまり、「今をどうするか」を考え、行動で示すこと。これが、未来投資であると。 未来をどう想像し、どう創造するかは、今を考え、変化させるしかないのです。 今を放置している人、特に組織では経営陣は多い。見ても放置、見ないで済む言い訳を沢山持っていま
顧問先にて、社長さんと幹部さんと面談。近況や今後について。色々あった1年。来年はまた別の道のりで、栄光に向かって走りたい。 現場を回って、会議室へ。午前中は、サブリーダーの方達とのミーティング。各部門の取組みについて。他部門からのアドバイス、他部門へのアド
ダイハツの不正、30年。トヨタの子会社だから、不正という言葉がかなり目立つ。 現地現物。トヨタの理念です。 正しい考え方、正しい行動。現実と理想のギャップ。負荷がかかり過ぎて、間違った行為を選択する。 現場に足しげく通ったところで、見て見ぬふりをしていれば
繋がりを理解すること。組織開発のスタートライン。 会社と顧客との繋がり。社内の業務の中身とその繋がり。各部門、専門性に分かれているはずです。小さな会社だと一人の人間で各業務担当を兼ねていますね。 個々の業務とその責任を理解する。特に担当外との繋がりは最も
いつも外向きであること。目の前で起こっていることだけに、捉われ過ぎると、外の世界を見なくなる。 外に向けた眼、外から見た自分。このバランスが崩れると、新しいアイデアは生まれない。 外の世界で今何が起こっているか。外の世界から今の自分を見ると、どんな風なの
顧問先にて、社長さんと面談。業績、近況、今後の課題等。特に、12月は1年を振り返る時期でもある。 ほんと、いろいろありました。一番は、やっぱり仕事量が抜群に良く、今も続いていること。コロナ期間も耐えて、忍んで、前へ進んだ姿勢が、現在に繋がっている。 私の
最近、顧問先で話す中で、経営者と従業員の意思の疎通についてのテーマが多い。 顧問先内のテーマも、顧問先の社長さんたちが普段お付き合いする他社ついても、特に、従業員との意思の疎通は最も重要なものだと。 顧問先は、私が毎月訪問し、いろんな角度から指摘してたり
ピンチに強い組織になりたいと。チャンスを逃さない組織になりたいと。このような組織は、見方を変えれば、同じ力量を持った組織と言える。 チャンスをつかみ、ものにする強さは、ピンチに立ち向かい、その中にあるチャンスの芽を逃さない強さ。では、この二つの強さとは、
待っている。ある返事を、首を長くして待っている。 期待半分、不安半分。どっちに転んでも、心の準備だけは怠ってはいけないなと。 やるだけのことはやった。できること、すべきことはやり尽くしたと。だから、積極的な姿勢で、待とうではないか。 いつものことで、新し