VE3 - Habilitando o S&OP/IBP Digital

Três regras que mitigam o riscos de reuniões de S&OP/S&OE intermináveis Quem não participou de reuniões de S&OP e S&OE que eram para durar 1h, por exemplo, e se estenderam para mais do que o dobro do programado? Se isso ocorre com frequência na empresa, é um baita de um problema. Começando pela evasão dos participantes e a perda de foco nas decisões mais importantes. Existem muitas razões que contribuem para isso, mas existem três hábitos que podem mitigar a dispersão e perda de foco das agendas: 1️⃣ Declare os objetivos da reunião no início: não se limite a apresentar a agenda com os tópicos da reunião. Apresente logo no início qual o objetivo principal da reunião e também as decisões mais relevantes que deverão ser tomadas. Essas podem estar na própria declaração de objetivos. Às vezes é necessário destacar uma decisão de alto impacto para a organização. Por exemplo: alteração de turnos de trabalho, a decisão de um gasto de frete extraordinário, a alteração da data de lançamento de um produto; 2️⃣ Faça os indicadores se conversarem tanto no nível do S&OP quanto do S&OE, muitos indicadores possuem relações causais fortes. Se a empresa possui um viés negativo forte, provavelmente sentirá estes efeitos em indicadores de entrega (ruptura, fill rate) e programação. Uma alteração de precificação pode desencadear uma aceleração de vendas e efeitos diretos em entrega, resultado do final do mês e programação de curto prazo. Portanto, calcular os indicadores nos níveis de agrupamento em que eles apresentam potencial relação de causa-efeito é um cuidado essencial. Por exemplo, calcular o MAE e o Viés por planta de faturamento poderia ter uma correlação com os indicadores de estoques e atendimento da respectiva planta. Por outro lado, medir o MAPE e o Viés por escritório de vendas já não teria uma relação tão direta se ele não fosse o único a ser atendido por essa planta. Medir pelo escritório de vendas seria um corte útil para prover um feedback para a organização de vendas apenas; 3️⃣ O material deve contar uma história: Os resultados de um planejamento são resultado de uma sucessão de eventos encadeados. Fazer um material no formato de ‘story telling’ envolve construir uma linha de raciocínio que conecte (1) premissas, (2) informações históricas e (3) o contexto para a discussão. É, sem sombra de dúvidas, o trabalho mais difícil de ser feito, pois requer conhecimento profundo do negócio e das diferentes áreas envolvidas: vendas, marketing, pcp, logística, finanças. Uma última dica que pode parecer “chover no molhado” é apresentar os dados numéricos sempre da forma mais visual possível. Nosso cérebro é muito mais ágil e hábil para processar imagens do que dezenas ou centenas de dados em tabelas ou textos;

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Não diferente do S&OP, colher bons frutos do processo de S&OE também é uma jornada de amadurecimento. Acompanhando a dinâmica dessas reuniões em diferentes empresas, é possível perceber oportunidades de melhorias que são recorrentes, principalmente nas primeiras iterações do processo: 1️⃣ O objetivo dessa reunião é dar agilidade para pequenas correções de rota frente ao objetivo consensado na instância do S&OP para o mês corrente. Isso implica que a agenda dessa reunião não se restringe a simplesmente conciliar entrada de pedidos e pendências com disponibilidade de estoque; 2️⃣ Deve haver representatividade de todos os envolvidos na cadeia de valor. Isso pode variar de empresa para empresa, mas normalmente envolve suprimentos, operações, logística, vendas e marketing (esses nomes são genéricos e variam de empresa para empresa). Cada um desses atores deve reportar o quão aderente está aos objetivos traçados (entregas de fornecedores, plano de produção, embarques, entrada de pedidos, performance de campanhas); 3️⃣ Da mesma forma, os indicadores utilizados para suportar as reuniões devem representar toda a cadeia de valor (suprir, fazer, entrega, planejar). Isso mitiga o risco de tomadas de decisões subjetivas ou incompletas e de atenção seletiva para os problemas. Focar nos mais relevantes. Numa empresa MTS, por exemplo, um mix equilibrado poderia partir desses: ruptura de estoques (por quantidade e tempo), BO (Back Order), aderência ao plano de produção/suprimentos, entrega (OTIF/Fill Rate), aderência e viés frente ao consenso do S&OP e positivação de vendas; 4️⃣ Não focar apenas no realizado até a data. Esse é um erro comum. O S&OE também olha para a frente, só que com o foco no mês corrente. Se a produção está em atraso ela será recuperada? Qual a projeção para o fechamento? Existe um gargalo na expedição. Será tomada alguma ação para elevar a restrição? A entrada de pedidos está fraca. Existe alguma ação que pode reverter esse cenário? Esses questionamentos exemplificados auxiliam a criar energia na direção do que ainda pode ser feito dentro dos dias restantes do mês; 5️⃣ Sintetizar o resultado do S&OE de forma a retroalimentar o próximo ciclo de S&OP. Como a reunião executiva para o próximo ciclo ocorre no mês ainda em curso, é interessante apresentar uma síntese da posição mais atual do S&OE no início da reunião. Esse feedback pode contribuir para os decisores terem uma ideia dos possíveis erros incorridos no ciclo vigente, revisar premissas e ponderar riscos para as decisões do próximo ciclo; 6️⃣ Por fim, é bom ressaltar que o simples fato de existir a agenda de S&OE já cria um engajamento e senso de responsabilidade sobre as decisões e compromissos que acabaram de ser assumidos por todos na última reunião de S&OP. O mundo corporativo gera uma overdose de informações e as pessoas tendem a esquecer rapidamente as decisões que acordaram há poucas semanas. Ao menos no horizonte de execução, todos serão sistematicamente confrontados com elas.

A VE3 estará presente na 5ª Edição do Encontro Brasileiro de PPCP & Gestão Industrial promovido pela Instituto Ápice Educação Executiva (IAExec). 📅 Data: 21 e 22/11 📍 Local: Auditório SENAI Mario Amato | São Bernardo do Campo - SP Para se inscrever no evento, acesse o link https://lnkd.in/dm8QaJKx Venha participar junto com a gente! 😉

Nos dias 13 e 14 de Agosto participamos de mais uma edição do 8º Fórum de Boas Práticas em S&OP/IBP, promovido pela Yvent Conteúdo e Relacionamento B2B. Na rodada de brainstorming, conduzimos a discussão sobre "governança de dados e a construção de um ecossistema de tecnologias para suportar o processo de IBP". Foi uma oportunidade muito rica para trocas de experiências e insights entre os participantes. Alguns dos insights do grupo: 💡 Governança de dados é fator crítico de sucesso e não se limita a sanear dados mestres de ERP, pois alguns dados estão em outros repositórios (BI's, data lake, dados externos, etc); 💡 Timing de decisão é mais importante do que precisão absoluta dos dados; 💡 O fluxo de informação com o processo IBP é bidirecional com outros processos: Budget, FP&A, IM, MPS;

🚀 Nosso Programa de Capacitação em S&OP/IBP Digital começa na próxima semana! Confira a programação completa e garanta sua vaga pelo link: https://lnkd.in/dpGK-S6v 💡 Detalhes sobre o investimento dos módulos estão disponíveis no formulário. Não perca essa oportunidade de aprimorar suas habilidades. Se inscreva agora!

Hoje, no primeiro dia do 8° Fórum de Práticas em S&OP e IBP da Yvent Conteúdo e Relacionamento B2B, aproveitamos para lançar a nossa nova publicação sobre S&OP/IBP & S&OE: O Lançamento Perfeito “Como aperfeiçoar cada uma das funções do S&OP/IBP”, escrito pelo nosso diretor Carlos P.. Se você está no evento, visite nosso stand para garantir seu exemplar gratuitamente. #SOP #IBP #SupplyChain

Combinando previsão com um processo colaborativo Revisão de demanda não deve ser uma responsabilidade apenas de vendas. E existem 3 razões para isso: (1) Vendas tende a incorporar naturalmente um viés ao processo, pois trabalha com metas; (2) Alguns fatores que podem influenciar a demanda dependem de fatores externos ou de iniciativas de outras áreas da empresa como Marketing, Trade, IM; (3) É importante que o ponto de partida tenha uma base analítica sólida e desprovida de viés. Por essas razões, é recomendável que a construção do cenário de demanda parta do uso de modelos preditivos combinado com um processo colaborativo estruturado envolvendo, além da área de vendas, marketing, IM, trade, representantes e parceiros de negócio. Combinar de forma balanceada o uso de modelos preditivos com colaboração ainda é uma arte. Para os que buscam esse equilíbrio e também querem obter o que de melhor essas abordagens oferecem, aqui estão algumas recomendações: 1️⃣ Modelos preditivos superam previsões humanas para estimar valores quando existem padrões recorrentes como tendência e sazonalidade, além de aplicar de forma consistente os mesmos critérios a cada nova execução; 2️⃣ O melhor modelo preditivo não é o mais complexo, mas sim o que melhor se ajusta aos dados. Modelos complexos, como os de ML, demandam uma massa significativa de dados para identificar padrões de forma confiável; 3️⃣ Modelos preditivos pecam em algumas situações: quando os dados históricos são irrelevantes, quando o comportamento do mercado se modifica de forma abrupta ou quando alguma variável explicativa da demanda não faz parte do modelo; 4️⃣ Se o comportamento de demanda de um produto é significativamente afetado por fatores externos (temperatura, preço, campanha), o ideal é incluir esses fatores no modelo de previsão ao invés tentar estimá-los via julgamento humano; 5️⃣ Definir categorias de interesse para colaboração é uma boa prática que auxilia no direcionamento e foco do esforço de colaboração. Exemplos: lançamento, campanha, itens curva AY, BY, AZ e BY, itens de uma negociação especial; 6️⃣ Definir uma sequência para inserção das colaborações é uma forma mais ágil de convergir para um cenário consolidado do que fazê-las em paralelo; 7️⃣ Realizar uma análise da sanidade das colaborações para entender se os valores aplicados possuem um racional e uma coerência, tanto como itens individuais como também como volumes agregados; 8️⃣ Dados externos ao ERP como sell-out, projeções do mercado, inventário no canal de vendas são sempre relevantes quando bem empregados nos processos de previsão, colaboração e ressuprimento; 9️⃣ Quando colaborações expressam um desejo e descolam de modelos de previsão, é importante verificar se existem ações que suportam a busca daquele desejo. Nessas situações o processo de S&OE pode desempenhar um papel fundamental de monitorar e criar energia para que esse compromisso seja alcançado; 🔟 Em processos colaborativos, a principal métrica é o FVA.

👉 Marque na sua agenda: 06 de agosto! Participe do nosso Webinar ao vivo no LinkedIn, onde discutiremos o Processo Decisório no S&OP/IBP com duas feras de Supply Chain: ◾ Marco Raabe, COO da Piccadilly ◾ MARCELO XAVIER SEELING, PhD, Diretor da COVETRUS ◾ Carlos P., Diretor da VE3 Não perca esta oportunidade! Junte-se a nós para uma imersão de conhecimento que o nosso webinar proporcionará.

As necessidades e expectativas de cada um sobre o S&OP/S&OE   As expectativas e necessidades das pessoas envolvidas no S&OP/S&OE são diferentes, seja pela sua área de atuação ou pela posição hierárquica. Apesar dessa afirmação ser senso comum, nem sempre ela é lembrada quando se define o roadmap e o blueprint dos processos de S&OP/S&OE. Geralmente as expectativas dos níveis mais elevados da organização costumam ser tratadas com prioridade. Se o Diretor pediu tal informação, alguém tem que fazer acontecer e apresentar na próxima reunião, não importa o esforço. Já as necessidades de quem faz a mágica acontecer, leia-se, os analistas e especialistas, nem sempre ganham a mesma atenção e prioridade. Eis alguns exemplos de como essas expectativas e necessidades são distintas: ➡ O conselho de administração e acionistas – Querem ter a segurança de que existe o processo implementado e que este esteja alinhado com os objetivos de governança e financeiros da empresa; ➡CEO e Diretores – precisam ter o resultado final numa visão financeira (receita, lucro e caixa) que possa ser facilmente confrontada com o orçamento e indicadores chaves do processo. Não querem informação demais e tampouco as questões chaves para apreciação misturadas com excessos de detalhes irrelevantes para o nível de decisão deles. Apresentar projeções e indicadores que permitam entender onde estão os riscos envolvidos na decisão também é uma expectativa; ➡Gerentes e Coordenadores – também esperam ter uma visão financeira, mas o seu foco maior é enxergar com clareza como os cenários de demanda e suprimentos se cruzam e geram necessidades de decisões de curto e longo prazo. Precisam ter uma visão clara da evolução dos indicadores, possíveis interações entre eles e poder mergulhar no detalhe quando necessário. A possibilidade de simular cenários e visualizar os trade-offs também são expectativas; ➡Especialistas e Analistas – esperam ter um processo definido, recursos que facilitem suas atividades de consolidação, análise de dados, atualização de métricas e dashboards. Se estão utilizando ferramentas, esperam ter uma boa usabilidade e aderência ao que necessita ser feito. E não menos importante, ter apoio para implementar melhorias nas rotinas. Apesar de serem experts em PROCV e PROCX, não querem gastar 80% do tempo montando e conciliando planilhas e gráficos na mão. Terem se tornado experts em planilhas é simplesmente o modo sobrevivência, não a base para um processo robusto, ágil e integrado. Querem condições para fazer o seu trabalho com velocidade, qualidade, sem retrabalhos e sem riscos de estar gerando informações incorretas. E o que falar do cliente? Bom, esse é o único que não está interessado em como o S&OP/S&OE está estruturado e é conduzido. Para ele, só interessa ver o resultado da aplicação desse processo, que pode ser expresso de diferentes formas: Um elevado OTIF, disponibilidade do produto, sortimento adequado, prazos cumpridos, confiabilidade de entrega, etc.