ADHOC-STUDIE: „REFLEXION STATT REFLEX: STRATEGISCHE LÖSUNGEN IN DER CORONA-KRISE“

Hintergrund: 

In den letzten Wochen und Tagen sind Deutschland, Europa und die Welt mit atemberaubender Geschwindigkeit in eine Gesundheitskrise gelaufen. Die nötigen Maßnahmen zur Eindämmung des Coronavirus werden trotz aller Gegenmaßnahmen der Politik eine Wirtschaftskrise noch unbekannten Ausmaßes nach sich ziehen. Genau wie alle anderen Unternehmen werden Sie, liebe Leser, Follower, Kunden und Partner, nun vor allem damit beschäftigt sein, kurzfristig zu reagieren und zu überlegen, wie es mittel- und langfristig weitergeht. In diesen besonderen Zeiten werden wir Sie wie stets verlässlich unterstützen, und unser Engagement ausweiten, um Ihnen ein umfassendes Hilfsangebot zu bieten. 

Seit einem knappen Jahrzehnt ist Venture Idea auf die Entwicklung strategischer Lösungen in komplexen Umfeldern und exponentielle Veränderungen der „VUCA-Welt“ spezialisiert - nie waren die Umfelder so komplex und die Veränderungen so schnell wie heute. Und nie war es so wichtig, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um die kurzfristige und langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Daher ist dies der Moment, an dem wir all unser Wissen bedingungslos verfügbar machen werden. Dazu veröffentlichen wir laufend unsere Tools und Methoden zur Krisennavigation, und unterstützen Sie persönlich und individuell mit aktuell kostenlosen Coaching-Sessions, Strategie-Workshops und Webinaren zur Einführung in alle relevanten Inhalte. Zur weiteren Erforschung und Entwicklung spezifischer Handlungsoptionen für die Coronakrise aktivieren wir zudem unser breites Entscheider-Netzwerk und lancieren eine branchenübergreifende Adhoc-Studie zur Sammlung und Aufbereitung relevanter strategischen Lösungen. Diese werden wir am 31.3. digital präsentieren und zur Verfügung stellen.

Machen Sie mit: Nehmen Sie an unserem Online-Survey teil, der ab sofort unter diesem Link bereitsteht und teilen Sie den Aufruf gerne mit Ihrem Netzwerk!

Melden Sie sich bereits jetzt für die digitale Präsentation am 31. März um 16:00 Uhr an!

Einführung: Grundstrategien zum erfolgreichen Krisenmanagement

„A crisis is a terrible thing to waste.”

Dieses Zitat des Stanford-Ökomen Paul Romer zeigt bereits die zwei Seiten einer Krise, welche für jedes Unternehmen zumindest nach der ersten Situationskontrolle relevant werden: Erstens den Fakt, dass es eine Veränderung gibt, auf die reagiert werden muss. Zweitens die Hoffnung, dass diese Krise auch Chancen birgt. Für die Wirtschaft liegen die Chancen und Risiken dabei in der gegenwärtigen Coronakrise besonders hoch. Denn wie der Zukunftsforscher Matthias Horx bemerkt, handelt es sich hierbei nicht um eine normale zyklische Veränderung, sondern um einen historischen Moment, in dem die Zukunft ihre Richtung verändert. Die Coronakrise ist damit eine sogenannte Tiefenkrise oder „Bifurkation“. 

Diese Veränderung ist jetzt da. Bereits jetzt lässt sich absehen, dass die Pandemie des Coronavirus starke wirtschaftliche Auswirkungen hat, nur deren Stärke und Zeitdauer stehen noch nicht fest. Spätestens mit der Erklärung des Coronavirus zur weltweiten Pandemie durch die WHO und die damit einhergehenden Eindämmungsmaßnahmen steuert die Weltwirtschaft jedoch zumindest auf einen temporären Abschwung zu. „Das wirtschaftliche Wachstum droht fast zum Erliegen zu kommen“, heißt es in einem Quartalsbericht des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Komme es im zweiten Quartal nicht zu einer wirtschaftlichen Normalisierung in den von der Corona-Pandemie betroffenen Ländern, erwartet der BDI in Deutschland für das Gesamtjahr einen Rückgang der Wirtschaftsleistung. Und auch der Internationale Währungsfonds (IWF) nimmt wegen des Virus seine Prognose für das globale Wirtschaftswachstum in diesem Jahr zurück. Ob dabei das Schlimmste schon überstanden ist, ist zumindest unsicher. So haben die Ökonomen des Bain „Situational Threat Report (SITREP“) die Rezessionsgefahr derzeit auf Stunde 6/10 eingeordnet, erhöhen diese zurzeit jedoch wöchentlich. 

Selbstredend sind die Veränderungen dieser Krise nicht für alle Unternehmen und Branchen gleich, und auch nicht immer nur negativ. Für alle gilt jedoch gleichermaßen, dass in der Krise große, schnelle Veränderungen vorherrschen. Frei nach den Worten von Paul Romer müssen diese im ersten Schritt bewältigt, und im zweiten Schritt genutzt werden, um sich für die Zukunft aufzustellen. Dabei wird der Weg zum Wachstum während und nach der Rezession von einer Reihe verschiedener Faktoren abhängen, wie es im Harvard Business Manager beschrieben wird. Ausschlaggebend sind hier z.B. das Ausmaß, in dem die Nachfrage verzögert wird oder ausbleibt, ob der Schock eine Spitze ist oder andauert, oder ob es strukturelle Schäden gibt. Hierbei können drei Szenarien skizziert werden, welche als V-U-L benannt sind:

• V-förmig: Dieses Szenario beschreibt den "klassischen" realwirtschaftlichen Schock, mit einer Verlagerung der Produktion, in welcher sich das Wachstum jedoch schließlich wieder erholt. Dabei können die jährlichen Wachstumsraten den Schock vollständig absorbieren.
• U-förmig: Dieses Szenario zeigt den gleichen Schock wie im V, der jedoch zunächst bestehen bleibt. Es kommt zu einem dauerhaften Produktionsverlust, auch wenn der anfängliche Wachstumspfad wieder aufgenommen wird.
• L-förmig: Diese Szenario beschreibt einen Schock, der erhebliche strukturelle Schäden anrichtet. Dies bedeutet, dass z.B. etwas auf der Angebotsseite der Wirtschaft zerstört wird, wie der Arbeitsmarkt, die Kapitalbildung oder die Produktivitätsfunktion. 

Vergangene Epidemien sind jeweils dem V-Szenario gefolgt, dennoch können auch die anderen Szenarien aktuell nicht ausgeschlossen werden. Zudem können in verschiedenen Branchen und Unternehmen unterschiedliche Szenarien vorkommen.

Unabhängig vom exakten Szenario sind im ersten Schritt die für das Unternehmen relevanten, nachfolgend aufgelisteten Sofortmaßnahmen zum Risikomanagement zu treffen (Business Continuity Plan). Diese sollten zum Abschluss dieser Studie im Normalfall bereits getroffen sein, und werden daher hier nicht weitergehend betrachtet.  

1. Mitarbeiter: Vorausschauendes Mitarbeitermanagement

Im Personalmanagement sind situationsgerechte Lösungen gefragt: Homeoffice-Regelungen, Arbeitszeitkonten, Flexibilisierung von Arbeitszeit und schlimmstenfalls Kurzarbeit.

• Regulierungen & Richtlinien
• Kommunikation & Führung
• Räumliche Trennung & virtuelle Teams
• Gesundheitsbildung

2. Lieferketten: Stabilisieren und Alternativen aufbauen

Es ist ratsam, Lieferketten zu prüfen und nach alternativen Lieferanten zu suchen, die (wenn möglich) nicht aus Krisenregionen stammen. 

• Lieferantencheck
• Inventurmanagement
• Logistik

3. Produktion: Kapazitäten herunterfahren/ anpassen

Können Kapazitäten herunter gefahren werden und wenn ja welche? Ist es möglich, in der Produktion Schichten zu reduzieren?

• Produktionscheck
• Nachfragemanagement
• ggf. Produktionsumstellung auf nachgefragte Güter

4. Kunden: Aktives Kundenmanagement

Am besten suchen Betriebe und Kunden jetzt gemeinsam nach gangbaren Lösungen, etwa rund um Auftragsgrößen, Liefertermine und Konditionen.

• B2B/Partnerkommunikation und Information
• Kundenschutz
• Kundenkommunikation und Information

5. Finanzen: Geld zusammenhalten

Unternehmen sollten ihre finanzielle Situation umfassend und aufrichtig analysieren. Idealerweise werden alle nicht notwendigen Ausgaben und Investitionen gestrichen. Mit Lieferanten sollten zudem längere Zahlungsziele verhandelt werden. Um den Unternehmensfortbestand zu sichern, müssen gegebenenfalls Sorfortkredite organisiert und die Liquiditätshilfen des Bundes in Anspruch genommen werden. Es kann sinnvoll sein, zudem mit der Hausbank über Factoring-Lösungen nachzudenken.

• Szenariorechnungen
• Stresstests, insbesondere Liquidität in Szenarien
• Prüfung Kredite und staatliche Hilfen

Quelle: Angepasste Auszüge vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater und McKinsey

Im zweiten Schritt stellt sich dann die Frage: Wie geht es in der neuen Situation mittel- und langfristig weiter? Der richtige Umgang mit den Veränderungen entscheidet dabei nicht nur über kurzfristiges Überleben, sondern auch über den langfristigen Erfolg, wie Beispiele aus der aktuellen und vergangenen Krise zeigen. So ergibt eine Studie vom BCG Henderson Institut in der HBR von über 50,000 etablierten U.S.-Unternehmen über vier Rezessionszyklen, dass immerhin 14% aller Unternehmen in Krisenzeiten ein höheres Umsatz - und Gewinnwachstum verzeichnen konnten. Dies zeigt auch eine Analyse von GfK/Serviceplan von 959 Herstellermarken in Deutschland über neun Jahre hinweg:

“Die größten Marktanteilsgewinne, aber auch die größten Marktanteilsverluste entstehen nicht in Wachstumsphasen, sondern in Phasen des konjunkturellen Abschwungs, die in der Regel nur zehn bis zwölf Monate andauern.”

Umgekehrt können Marktanteilsverluste aus Krisen auch in längeren Wachstumsphasen nicht mehr aufgeholt werden. Insbesondere Krisenzeiten entscheiden also über Marktanteile. Dies bestätigt auch ein Blick auf die „Wettbewerbsvolatilität“ in den USA, gemessen durch die Veränderung von Zusammensetzung und Ranking der Fortune 100, welche in Rezessionen um 30% ansteigt.

Der Schlüssel zum Erfolg in der Krise ist ein aktives, strategisches Krisenmanagement. Diejenigen Unternehmen, welche während, oder direkt im Anschluss an die Krise florieren, betrachten eine langfristige Perspektive und setzen auf Wachstum, wenn Wettbewerber sich zurückziehen. Sie handeln schnell und vorausschauend, nehmen eine langfristige Perspektive ein, und fokussieren sich nicht nur auf Kostensenkung, sondern auch auf neue Wachstumschancen. Im Umkehrschluss verlieren die Unternehmen, welche zu spät, zu aktionistisch und zu zufällig reagieren, statt offensiv zu agieren. Auch andere Studien belegen, dass ein aktives strategisches Krisenmanagement die richtige Grundstrategie ist. So zeigt beispielsweise eine Auswertung von Bain, dass ein „Wait-and-See“ Ansatz meist den größten Schaden in Krisenzeiten anrichtet. Stattdessen kommen die Unternehmen am besten durch die Krise und aus dieser heraus, die schnell handeln. Dabei geht es jedoch nicht darum, die Schockstarre des „Wait-and-See“-Ansatzes durch reflexartigen Aktionismus zu ersetzen. Stattdessen zahlt es sich laut der Analyse aus, neben den Sofortmaßnahmen die mittelfristige Planung, sowie die langfristigere Strategie anzupassen. 

Dieser Grundstrategie folgt somit auch die vorliegende Studie. Basierend auf der Grundannahme, dass auch die Coronakrise nicht auf ewig anhält, jedoch mittel- und langfristige Veränderungen nach sich zieht, ist ein aktives strategisches Krisenmanagement richtungsweisend. Unternehmen sind somit gefragt, den Wandel aktiv zu gestalten - in einem schnelleren Tempo als (jemals) zuvor. Denn Krisen haben per Definition einen hochdynamischen Verlauf, der eine ständige Neuausrichtung erfordert. 

Doch folgt auch die Veränderung einem modellhaften Verlauf. Hier lässt sich grundsätzlich auf die Kübler-Ross Change-Kurve zurückgreifen, welche bereits 1961 emotionale Antworten auf Veränderungen und Krisen beschrieben hat - und sich bis heute auch gut für Organisationen anwenden lässt. Darin folgt auf den ersten Schock und den Versuch der Verdrängung die Frustration der Realisierung mit anschließender Depression, bevor neue Möglichkeiten der neuen Situation entdeckt werden, welche zu neuen Entscheidungen führen, die schlussendlich ins Handeln integriert werden. 

Die erste globale psychologische Studie zur Coronakrise in den Ländern China, Italien, Deutschland und USA des Marktforschungsinstituts Concept M Research + Consulting zeigt die Validität dieser Change-Kurve. Weltweit folgt der Umgang mit der Pandemie laut der Studie dem gleichen Muster im Rahmen von fünf identifizierten Phasen der Inkubation, Panik, Isolation, Neubesinnung, und Normalisierung. Die unterschiedlichen Länder stehen dabei abhängig vom Erstauftreten der Infektion an unterschiedlichen Stellen des Trauma-Prozesses.

Wenn es gelingt, diese Change-Kurve zu durchschreiten, wird die Krise überwunden. In einer solchen „Coping“-Situation der Krisenbewältigung wird neurobiologisch das Angst-Adrenalin durch Dopamin ersetzt, eine Art körpereigener Zukunfts-Droge. Während uns Adrenalin zu Flucht oder Kampf anleitet, öffnet Dopamin unsere Hirnsynapsen: Wir sind gespannt auf das Kommende, neugierig, vorausschauend. Wenn wir einen gesunden Dopamin-Spiegel haben, schmieden wir Pläne, haben Visionen, die uns in die vorausschauende Handlung bringen. Nach dem anfangs zitierten Zukunftsforscher Matthias Horx werden viele Menschen und Unternehmen in der Coronakrise genau diese Erfahrung machen.

„Aus einem massiven Kontrollverlust wird plötzlich ein regelrechter Rausch des Positiven. Nach einer Zeit der Fassungslosigkeit und Angst entsteht eine innere Kraft. Die Welt »endet«, aber in der Erfahrung, dass wir immer noch da sind, entsteht eine Art Neu-Sein im Inneren.“

Es gilt somit für Unternehmen, die Change-Kurve aktiv zu managen, um schnell vom anfänglichen Schock durch das Tal der Depression zur Neuerfindung und Normalisierung zu kommen. In China konnten beispielsweise einige vorausschauende, reflektiert handelnde Unternehmen bereits gestärkt aus der Krise herausgehen. Beispiele dafür, dass dies gelingen kann, bietet ein Blick nach China, wo die Change-Kurve schon weiter vorangeschritten ist: 

• Master Kong, ein führender Hersteller von Instantnudeln und Getränken, sah Hamsterkäufe und Einschränkungen voraus und verlagerte seinen Schwerpunkt von den großen Offline-Einzelhandelskanälen auf O2O (Online-Offline), E-Commerce und kleinere Geschäfte. Durch die Krise hindurch wurden Pläne zur Wiedereröffnung von Einzelhandelsgeschäften kontinuierlich verfolgt, um die Lieferkette äußerst flexibel anzupassen. Dadurch hatte sich die Lieferkette bereits wenige Wochen nach dem Ausbruch um mehr als 50% erholt, und es konnten 60% der Geschäfte, die in diesem Zeitraum wiedereröffnet wurden, beliefert werden - dreimal so viele wie durch einige Wettbewerber. 
• Ein chinesisches Premium-Reisebüro, das sich mit einem Zusammenbruch seines kurzfristigen Geschäfts konfrontiert sah, konzentrierte sich auf längerfristige Vorbereitungen. Anstatt die Zahl der Mitarbeiter zu reduzieren, ermutigte es die Mitarbeiter, ihre Zeit zu nutzen, um die internen Systeme zu optimieren, ihre Fähigkeiten zu verbessern und neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um besser auf die mögliche Erholung vorbereitet zu sein. 

In Deutschland hingegen stehen die Unternehmen noch am Anfang und müssen die Situation mit Sofortmaßnahmen unter Kontrolle bringen, wie beispielsweise Hannes Ametsreiter, CEO von Vodafone Deutschland, beschreibt: 

„Um diese Situation zu managen, befinden wir uns bei Vodafone bereits seit gut zwei Wochen im Krisenmodus. Unsere Krisen- und Pandemiepläne sind aktiviert. Eine eigene Task-Force tagt zweimal täglich und beobachtet die Situation bei uns sowie im Land sehr genau. Wie schützen wir unsere Mitarbeiter? Was passiert in unserem Netz? Was tun wir in Shops, Hotlines und beim Hausbesuch unserer Techniker? Wie beantworten wir Kundenfragen? Und wie unterstützen wir Unternehmen? Die Task-Force steht in ständigem Kontakt zu Behörden und Ministerien und ist mit dem nötigen Durchgriff ausgestattet, um notwendige Maßnahmen schnell und unkonventionell umzusetzen.“

Was ist also konkret zu tun? Je nach aktueller Situation, externer Veränderungen und dem eigenen Geschäftsmodell können, wie dargestellt, ganz unterschiedliche Handlungsoptionen passend sein, welche somit auch diese Studie nicht alle abdecken kann. Entsprechend der Grundannahme ist es jedoch besonders wichtig, die relevantesten Handlungsoptionen überhaupt zu identifizieren und aktiv zu verfolgen. Dazu ist eine effiziente Bewertung bestehender und eine Entwicklung neuer/angepasster strategischer Maßnahmen auf Basis angepasster strategischer Ziele und Kriterien, sowie überprüfter interner und externer Einflussfaktoren notwendig. Parallel zur gesonderten Taskforce für Sofortmaßnahmen kann diese strategische Arbeit im bestehenden Management-Team umgesetzt werden. Zu empfehlen ist jedoch (auch langfristig) eine strategische Unternehmenseinheit, welche die zentralen strategischen Unternehmensfunktionen wie HR, Vertrieb/Marketing, Finanzen, Einkauf und Produktion mit Strategie, Innovation und IT/Digitalisierung verbindet. Diese kann dann die mittel- und langfristigen Anpassungen des Geschäfts vorbereiten, um mit einer klaren Diskussionsbasis eine systematische Entscheidungsgrundlage für alle relevanten Entscheider zu bieten. 

Für diesen Entwicklungs- und Entscheidungsprozess der strategischen Handlungsoptionen werden in der vorliegenden Studie die folgenden Schritte untersucht: 

1. Neue Entscheidungsbasis schaffen: Kurzfristige und langfristige strategische Ziele und Kriterien (KPIs) anpassen und als Entscheidungsgrundlage nutzen
2. Aktuelle Aktivitäten überprüfen: Aktuelle (strategische) Projekte und Maßnahmen anhand der neuen KPIs überprüfen und je nach Ergebnis anpassen/verstärken/abschwächen/streichen, sowie Lücken zur Ergänzung identifizieren
3. Veränderte Umwelt mit externen Einflussfaktoren erfassen und bewerten: Aktuelle und zukünftige Trends und Einflussfaktoren (Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie) erfassen und für das eigene Unternehmen bewerten (Chancen und Risiken), um auf dieser Basis neue strategische Handlungsfelder abzuleiten. 
4. Bestehendes Geschäftsmodell mit internen Einflussfaktoren erfassen und bewerten: Relevante Einflussfaktoren in allen relevanten Bereichen des aktuellen Geschäftsmodells (z.B. Vertrieb, Angebot, Finanzierung, Kernprozesse, Partner) erfassen und für die neue Situation bewerten (Stärken und Schwächen), um auf dieser Basis neue strategische Handlungsfelder abzuleiten
5. Neue strategische Handlungsfelder ableiten und auswählen: Auf Basis der relevantesten externen und internen Einflussfaktoren können neue kurzfristige und langfristige strategische Handlungsfelder abgeleitet werden, welche anschließend auf Basis der KPIs bewertet und ausgewählt werden
6. Spezifische Handlungsoptionen definieren und auswählen: In den ausgewählten strategischen Handlungsfeldern können alle möglichen Handlungsoptionen definiert und auf Basis der KPIs bewertet und ausgewählt werden. Damit kann eine klare Roadmap durch und aus der Krise erstellt werden, welche im Zuge weitere Veränderungen stets überprüft und angepasst wird. 

Wenn dieser Prozess gelingt, kann eine neue, angepasste strategische Roadmap Klarheit und Vision für alle Mitarbeitenden und Partner bieten. Dadurch können die Handlungsoptionen Top-Down umgesetzt werden, und darüber hinaus auch den Rahmen für agile, innovative Bottom-Up-Aktivitäten bieten. Und somit die Krise die Grundlage für neues, nachhaltiges Wachstum in und nach der Krise sein. 

Die folgenden Kapitel werden im Rahmen der Studie veröffentlicht:

1. Neue Entscheidungsbasis schaffen: Strategische Ziele und Kriterien

Ein leicht verständliches, transparentes und gemeinsames KPI-Framework mit den wichtigsten kurz-, mittel und langfristigen Zielen ist die Basis für die weitere zielgerichtete Entscheidungsfindung und Lösungs-/Strategieentwicklung. Die Studie untersucht, wie strategische Ziele und Kriterien für die Krise angepasst werden (können). 

2. Aktuelle Aktivitäten überprüfen: Zielgerichtete Portfolio-Optimierung

Alle aktuell bestehenden strategischen Projekte und Aktivitäten müssen in der Krise strukturiert gesammelt und bewertet werden. So kann schnell „die Spreu vom Weizen getrennt werden“, um verzichtbare Projekte zu streichen bzw. zu pausieren, strategisch sinnvolle Projekte zu stärken und Lücken mit fehlenden Handlungsmaßnahmen zu identifizieren. Die Studie untersucht, wie Unternehmen ihr Projektportfolio in der Krise anpassen (können). 

3. Veränderte Umwelt erfassen und bewerten: Externe Einflussfaktoren 

Sobald die grundsätzlichen kurz- und langfristigen Prioritäten durch das gemeinsame KPI-Framework geklärt sind, geht es darum, die Grundlage für notwendige neue, strategische Maßnahmen zu schaffen. Dazu müssen alle relevanten externen Einflussfaktoren gesammelt und bewertet werden. Die Studie untersucht, wie Unternehmen externe Einflussfaktoren in der Krise bewerten (können). 

4. Bestehendes Geschäftsmodell überprüfen: Interne Einflussfaktoren

Ergänzend zur Umweltanalyse der externen Chancen und Risiken müssen insbesondere die internen Einflussfaktoren, sowie deren Beziehungen mit der Umwelt strukturiert betrachtet und bewertet werden. Dazu dient die Geschäftsmodellanalyse, die alle wichtigen Felder (z.B. Angebote, Vertriebskanäle, Lieferanten, Kernprozesse, Finanzen, etc.) des Unternehmens untersucht und bewertet, um mögliche Schwächen, aber auch eventuelle Stärken für die Krise und darüber hinaus zu identifizieren. Die Studie untersucht, wie Unternehmen die internen Faktoren ihres Geschäftsmodells in der Krise bewerten (können). 

5. Planung erneuern: Neue strategische Handlungsfelder

Insbesondere in der Krise sind Ressourcen (Zeit, Geld, Energie) knapp, während es überall gleichzeitig „brennt“. Um in dieser Situation nicht den Kopf zu verlieren und reflexartig falsche Entscheidungen zu treffen, gilt es, analytisch und schrittweise die möglichen strategischen Handlungsfelder zur kurz- und langfristigen Zielerreichung zu bestimmen und zu bewerten. Die Studie untersucht, welche strategischen Handlungsfelder Unternehmen in der Krise entwickeln können, und wie. 

6. Roadmap durch die Krise aufstellen: Spezifische Handlungsoptionen

Nach der strategischen Vorarbeit gilt es, die konkreten Maßnahmen und Lösungswege zu definieren, um die kurzfristigen (z.B. Wettbewerbsfähigkeit, Kostensenkung) und langfristigen (z.B. Profit, Umsatzsteigerung) Ziele zu erreichen. Dazu hilft es, alle sinnvoll möglichen Handlungsoptionen in den ausgewählten strategischen Handlungsfeldern zu identifizieren, um sie anschließend anhand der KPIs zu bewerten und auszuwählen. Die Studie untersucht, welche Handlungsoptionen Unternehmen in der Krise entwickeln, und wie. 

Ausblick: Vor der Krise ist nicht nach der Krise!

Vor der Krise ist nicht nach der Krise. Schon jetzt ist klar, die Zukunft hat eine neue Richtung eingeschlagen. Die Studie fasst zusammen, wie Unternehmen mit Hilfe von strategischem Management nicht nur durch die Krise, sondern auch erfolgreich aus ihr heraus kommen. 

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