Angst vor Transformation? Macht nichts: Mit diesen vier Kompetenzen werden Ihre Mitarbeiter schon mal agil, bevor Ihr Unternehmen es ist

Ein Meetingraum im Süden der Republik. Im Raum das gesamte Führungsteam, zwei Hierarchiestufen. Wir sind gemeinsam angetreten, um nichts weniger als die gesamte Abteilung “agil zu machen”, und dies nur als Start für die „agile Transformation” der gesamten Organisation. 

Nach einem Kulturcheck, bei dem wir uns darauf einigen, Hierarchie und Kontrolle abzubauen, diskutieren wir die wesentlichen organisatorischen Bausteine.

 „Zur Disposition stünden dann womöglich auch die Positionen Ihrer fünf Abteilungsleiter,“   bemerke ich. Diese nicken: „Ja, ja, darüber müssten wir dann auch nachdenken“. Der im Organigramm oberste Entscheidungsträger entgegnet: „Auf keinen Fall, auf diese kann ich nicht verzichten, denn wenn ich selbst vom CEO nach Inhalten gefragt werde, fehlt mir doch der tiefere Einblick, dazu müssen mich meine Abteilungsleiter auf dem Laufenden halten.“ 

Auf Führungskräfte verzichten?

„Nun gut.“ antworte ich. „Dann stünde von der Logik her Ihre Position in Frage, denn die Information kann der CEO sich in einer vernetzten und damit agilen Organisation Realtime jeder Zeit selbst per Knopfdruck besorgen.“

Einige konzentrierte Schweigeminuten später steht die  berechtigte Frage im Raum, ob es angesichts dieser disruptiven Perspektive, die vermutlich keine Akzeptanz in der Organisation finden würde, einen vergleichsweise „sanften“ Pfad gäbe, sich hin zu einer agilen Organisation zu entwickeln.

Ich habe viel Verständnis für diesen Wunsch, weil ich schon aus HR/Vertragssicht sehe, dass es eine gigantische Aufgabe ist, kurzfristig in Größenordnungen Verträge so abzuändern, dass die formale Organisation maximal flach wird, ohne die wichtigsten Wissens- und Entscheidungsträger zu verlieren und dabei auch noch alle formalen Anforderungen unserer Rechts- und Wirtschaftsordnung erhalten bleiben. „Einer muss ja die Verantwortung tragen“. 

Daher, auch wenn die Zeit läuft, wenn Digitalisierung und damit wachsende Geschwindigkeit und Informationsvolumina uns zum Handeln drängen, ist es vermutlich in traditionellen Unternehmenskulturen der einzig sinnvolle Weg, die Bewegung nicht gegen die Interessen einzelner Interessengruppen in der Organisation zu starten.

Gibt es eine „sanfte Transformation“?

Doch wie kann das gelingen? Grundsätzlich gibt es ja zwei Wege, organisationale Veränderung zu erlangen. Mit Veränderungen am System und mit Veränderungen im System. In meiner letzten Rolle im Learning and Development einer traditionellen Unternehmenskultur habe ich mich im Schwerpunkt mit Veränderungen im System beschäftigt. In unserer Funktion als Learning Campus war es unsere Aufgabe, Menschen Impulse und Interaktionen anzubieten, die im besten Fall Lust auf methodische, fachliche und bisweilen auch menschliche Weiterentwicklung und damit Veränderung machen sollten. 

Seither beschäftigt mich die Frage: Welche Kompetenzen, welche Menschen sind es, die hinter einer anpassungsfähigen Organisation stehen, die die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung beherrschen? Seit ich Unternehmen bei dieser Transformation begleiten darf, haben sich für mich vier wichtige Kompetenzen herauskristallisiert, die jeder Einzelne - mit oder ohne "Erlaubnis" - für sich stärken kann, um seine individuelle Agilität zu erhöhen. Es bedarf dazu keines Masterplanes und keiner Einschnitte ins Organigramm, denn diese Kompetenzen schaffen eine konstruktive informelle Struktur, die als Grundlage dient, in einem weiteren Schritt die Akzeptanz der Organisation zu erlangen, um damit auch formal – am System – Veränderung zu gestalten. 

Vier Fähigkeiten für eine anpassungsfähige, lernende Organisation (...die jeder Einzelne ganz einfach, ohne grossen Masterplan und ohne Erlaubnis erlernen und umsetzen kann)

1.     Unternehmertum

Schon seit der Jahrtausendwende hatte ich bei meinem ehemaligen Arbeitgeber, einem Technologiekonzern, die Aufgabe, den vorwiegend technisch ausgebildeten Kollegen weltweit das Thema Unternehmertum nahezubringen. Siemens hatte sich bereits Mitte der 90er Jahre entschieden, mit einer Simulation (Apples and Oranges von Celemi) unternehmerisches Denken und Handeln im großen Stil im Unternehmen auf allen Ebenen zu stärken. Die daraus resultierende Kompetenz versetzt Menschen in die Lage, komplexe Entscheidungen zu treffen, weil sie auf diese Weise lernen, Sachverhalte nicht nur aus ihrer fachlichen Perspektive – beispielsweise der technischen – zu beurteilen, sondern wirtschaftliche und strategische Perspektiven einzunehmen. Die Haptik und Didaktik einer Simulation packt die Teilnehmer an Herz, Hirn und Hand gleichermassen. So werden sie in sehr kurzer Zeit erlebnisorientiert und nachhaltig in die Lage versetzt, Fragestellungen mit einem weit größeren Horizont zu beantworten als bisher. Ich meine: Wenn Classroom Training, dann nur so. (Alles andere erledigen die zwei grossen W des neuen organisationalen Lernens: Wikipedia und Web Based Trainings. Und im Zweifelsfall Youtube, Twitter und Linkedin)

Diese Fähigkeit hat aus meiner Sicht bis heute nichts von ihrer Relevanz verloren. Um die 75.000 Mitarbeiter weltweit in allen Funktionen des Unternehmens (!) von der Fertigung bis in die Geschäftsführung haben diese Simulation bis heute gemacht; das breite Verständnis in der Organisation für unternehmerisches Denken und Handeln hat es womöglich auch erleichtert, die im Unternehmen 2014 eingeführte „Eigentümerkultur“ auf breiter Front besser zu verstehen. 

Heute ergänzen wir dieses wirtschaftliche/strategische Grundverständnis durch weitere, Kompetenzen rund um Beweglichkeit und Selbststeuerung. Eine lernende Organisation besteht aus lernenden Individuen, die sich jederzeit, jedenorts mit Themen beschäftigen, die sie für relevant halten - auch ohne "Erlaubnis" durch eine Führungskraft. Spielerisch erleben die Teilnehmer der agilen Airline Simulation, wie sich „weniger Prozess“ und „weniger Hierarchie“ anfühlt – und leiten ganz konkretes Handeln für ihren Alltag ab. Stichworte: Eigenverantwortung, Sachfokus, Mut. 

Im Netz gibt es viele wunderbare, spielerische, leichtfüssige Möglichkeiten, sich die Kompetenzen des Unternehmertums auch dann anzueignen, wenn sie womöglich nicht im Unternehmen explizit als Training angeboten werden.

2.     Entscheidungsfindung

Die von mir gecoachte junge Führungskraft wirkt verzweifelt. Bis zu acht Stunden täglich verbringe er in Meetings. Ich frage: Wieviel Prozent der dort verbrachten Zeit dienen diese Meetings Deiner Aufgabe, in wie vielen Prozent kannst Du etwas beitragen, was anderen hilft? Wir kommen zu einer erbärmlichen Quote von 20 %. Zu manchen Zeitslots ist er doppelt gebucht, seine Emails macht der junge Vater nach Feierabend, wenn der Meeting-Wahnsinn vorüber ist. „Ich bin leider der Einzige, der zu diesem Thema etwas sagen kann, daher werde ich zu allem eingeladen.“

In den Meetings geht die Diskussion einmal links herum, einmal rechts herum. Es wurde zwar bereits alles gesagt, aber noch nicht von mir. Sind Entscheider im Raum, steigt der Druck: Man muss sich behaupten und gesehen werden, das bringt voran. Eher selten gelingt eine wirklich sachgerechte, gemeinsam getroffenen Entscheidung auf Anhieb. Kaum einer der Eingeladenen identifiziert sich mit dem Ergebnis, dementsprechend werden etwaige Arbeitspakete, falls überhaupt, priorisiert; nach 40 Minuten schweifen die Gedanken bereits ins nächste Meeting - wo muss ich hin, wie lange brauche ich da hin, und liegt die Cafeteria auf dem Weg, denn zum Essen bleibt auch heute keine Zeit.

In der traditionellen Unternehmenskultur entscheiden wir in einer Mischung aus Positionsmacht und (gelegentlich endloser) Diskussion

„Hast Du eigentlich als Potentialträger auf dem Weg zur Führungskraft strukturiert gelernt, Entscheidungen zu treffen? Beziehungsweise – habt Ihr das je gemeinsam in der Organisation gelernt?“ Nein, das hat dieser junge Kollege eben so wenig wie vermutlich nahezu alle Führungskräfte, die im letzten Jahrtausend ihr Führungshandwerk erlernt haben. Wir entscheiden in einer Mischung aus Positionsmacht und Diskussion; die Frage nach der „strukturierten Entscheidungsfindung“ stelle ich oft, und sehr selten finde ich Entscheidungsträger, die wirklich methodisch entscheiden. 

Demgegenüber steht die Erkenntnis, dass man das Treffen von Entscheidungen sehr strukturiert und effizient lernen kann – und man muss es auch, betrachtet man die zunehmende Dichte von Entscheidungen, die aus Komplexität resultiert. Denn die Zeit, 8 Stunden täglich in Meetings zu sitzen, wird keiner mehr haben. 

Der Reiz von Systemen wie Holakratie, Soziokratie, Netzwerkorganisation  und Methoden wie Scrum liegt womöglich nur sekundär in den Möglichkeiten, die sie am System bieten. Doch viel spannender sind die Strukturen gemeinsamer, effizienter Entscheidungen, die diese Systeme bieten. Bei den Grains, dem „subversiven“ , unternehmensübergreifenden Netzwerk von Veränderungs-Enthusiasten bei Siemens, hatten wir einen wöchentlichen Abstimmungscall mit wachsender Teilnehmerzahl. Die Gesprächsdramaturgie war einer sehr passgenauen Mischung aus Holakratie und Scrum entliehen, die Ergebnisse wurden unmittelbar vom Secretary ins Kanbanboard übertragen, und die genialen Masterminds dieses Ansatzes (Andrea Demaria, Tobias Bantzhaff, Tobias Scheller) achteten darauf, dass die von ihnen vorgedachte Struktur sauber gelebt wird, ohne im Gespräch abzudriften oder ins Schwadronieren zu kommen. Dafür sorgte eine weitere Rolle, die des Facilitators. 

Selten habe ich so eine wertschätzende und dabei effiziente Gesprächs- und Entscheidungskultur erlebt wie in diesen Runden. 

Und, ja, das kann man lernen. Ich persönlich bin, neben den von meinen ehemaligen Kollegen sehr wirksam umgesetzten Ansätzen, sehr angetan von der Arbeit von Bernd Östereich - grosse Empfehlung: Seminar in der Werkstatt für kollegiale Führung besuchen, Buch lesen. Und dann: Machen.

Was braucht man, um effizient zu entscheiden?

Der Umbau der Organisation ist im ersten Schritt nicht erforderlich. Lediglich ein gemeinsame Ziel muss von Anfang an feststehen und immer wieder in den Fokus gerückt werden. Und die Aufgabe des unvermeidliche Facilitators dieser Runde ist es, für Augenhöhe zu sorgen, ganz egal wer im Meeting sitzt. Auf diese Weise lernen Führungskräfte, ohne Rücksicht auf ihre Positionsmacht als Gleiche unter Gleichen sachlich beizutragen – und entschieden wird gemeinsam in der Gruppe. Ein Lernprozess, der die Grundlage für eine spätere Netzwerkstruktur liefern kann, oder eine andere partizipative Organisationsform auf Augenhöhe.  

3.     Vernetztes Arbeiten

Geschwindigkeit und Datenvolumen sind die beiden Herausforderungen, die uns als Unternehmen nachts wachhalten. Gute unternehmerische Entscheidungen werden nicht mehr von einem Superhirn, der Führungskraft, sondern von einem Supercomputer, den vernetzten Gehirnen aller Mitarbeiter getroffen. In Zukunft wird dieser menschliche, kollaborative Hochleistungs-Supercomputer immer mehr von technologischen Superhirnen, den Watsons dieser Welt, unterstützt werden.

Doch dies kann nur funktionieren, wenn Menschen in Unternehmen das richtige Toolset – beispielsweise ein gemeinsames virtuelles Netzwerk – haben und auch benutzen dürfen. Wenn sie das dazugehörige Skillset haben – das tiefe Verständnis, dass Information im Dialog stirbt, und nur im Netzwerk überlebt, und sie auf dieser Basis Freiräume erhalten, kollaborativ Wissen zu erweitern. Und schliesslich steht auch hier wieder die Haltung im Zentrum: Menschen müssen in der Lage sein, angstfrei ihr Wissen im Netz zu teilen, über Funktions- und Abteilungsgrenzen hinweg. 

Lernprogramme wie Working Out Loud oder Connect/Share/Lead helfen Menschen in Organisationen, eine solche Haltung zu entwickeln. Früh erkannt hat das meine geschätzte Netzwerkfreundin Katharina Krentz von Bosch, die im Rahmen der dortigen Community-Manager Ausbildung eine “Enabling” Lücke ausgemacht hatte genau an der Stelle, wo Menschen jahrelang traditionell gearbeitet haben, also eben nicht vernetzt, und wo es nun darauf ankommt, gemeinsam mit dem Wissen aller zu wachsen. Die so im Unternehmen entstandene Graswurzel ist heute - dank ihres unermüdlichen Engagements - eine blühende Blumenwiese: Bei Bosch hat dank ihr einer der zentralen Unternehmenswerte, das echte, vernetzte Arbeiten zum Leben erweckt.

Und auch hier gilt: Es bedarf keines Umbaus der Organisation. Freiwillige Lernprogramme schaffen eine informelle Struktur und bauen Kompetenzen auf, die Unternehmen helfen, ein Maximum relevanter Daten in die richtigen Kanäle zu bringen – auch dies als Grundlage für gute unternehmerische Entscheidungen. 

Im Idealfall wird aus der informellen Struktur – unterstützt durch die Entscheidungsträger – eine formale Struktur der Kollaboration im gesamten Unternehmen. Eine sinnentleerte Positionsmacht, manifestiert in sinnentleerten Kommunikationsstrukturen, verliert auf diese Weise an Bedeutung; ein Lern- und Anpassungsprozess für Mitarbeiter wie für Führungskräfte. Einfluß auf die Geschicke des Unternehmens erhält so immer mehr derjenige, der sich Gehör verschafft,  Allianzen bildet, Follower hat – und nicht wer formal im Kästchen oben links ein Eckbüro und einen Fahrer hat.

Loslegen? Ganz einfach: Mitstreiter finden, Anleitung ausdrucken, Termine vereinbaren, und machen!

4.     Fokus und Filtern

Auf der einen Seite helfen uns Werkzeuge der Vernetzung, schnell/viel/relevante Information zu guten unternehmerischen Entscheidungen zu entwickeln. Auf der anderen Seite sorgt die kontinuierliche Arbeit im Netz für eine Form der Ablenkung, die eine wirklich tiefe Beschäftigung mit Themen ausschließt.

Netzwerken und Fokussieren. Ein Widerspruch?

Dabei braucht der Geist regelmäßige Pausen, und ist gleichzeitig nicht in der Lage, sich in Tiefe auf ein Thema zu fokussieren, wenn dabei im Hintergrund stets die zeitfressende Ablenkung des Netzwerks reizt. Dabei wächst die Erkenntnis, dass wir in unserem wirtschaftlichen Umfeld nur erfolgreich sein zu können, wenn wir in der Lage sind, rasch komplizierte Dinge zu erlernen: Mithin die Fähigkeit, sich tief zu konzentrieren. Wer das nicht beherrscht, wir mit den rasanten technologischen Entwicklungen nicht Schritt halten können. 

Der Informatikprofessor Cal Newport beschreibt mit seinem Ansatz „Deep Work“, wie wir in dieser widersprüchlichen Situation beidem gerecht werden. Seine Ideen sind nicht revolutionär, aber wie immer (siehe Working Out Loud) geht es um die kluge Kombination - und ums „Einfach machen“. In seinem gleichnamigen Buch schlägt er unter anderem vor:

-      Eintragen fester Fokuszeiten in den Kalender, die absolut eingehalten werden

-      Ein gesundes körperliches Leben (Ernährung, Bewegung)

-      Ein gesundes mentales Leben (nicht „aus Langeweile“ im Netz surfen, Filtern, in welchen sozialen Netzwerken man wirklich aktiv sein möchte, alle anderen: Abmelden) 

-      Rituale, die helfen, in „Deep Work“ zu versetzen. 

Und auch diese Fähigkeiten kann man antrainieren, individuell oder im Unternehmen als freiwilliges, regelmäßiges offenes Angebot. Nicht jeder Entscheidungsträger ist (schon) bereit, alle seine Mitarbeiter ins Kloster mitzunehmen, aber Räume für tiefere Konzentration, für Fokus und Achtsamkeit können überall ohne grossen Aufwand geschaffen werden - auch das eine Haltungsfrage, und auch dies hat mein ehemaliger Arbeitgeber vermocht: Aus einer Graswurzelinitiative von mutigen, vorausschauenden Enthusiasten in der Organisation entstand eine große Meditationsbewegung, die nun sogar von Betriebskrankenkasse, Arbeitnehmervertretung, und ja, auch von den Entscheidungsträgern gefördert und unterstützt wird. 

Ist das Brot und Spiele oder der direkte Weg zur Lernenden Organisation?

Ich bin ganz sicher, dass das neue Denken und Handeln der Mitarbeiter in klugen, logischen und sachorientierten informellen Strukturen münden, als elementare Grundlage für eine neue, zukunftsfähige Struktur dienen und so Unternehmen verändern. 

Klar ist aber auch, dass jeder Weg hin zu mehr Anpassungsfähigkeit der Organisation Zeit braucht: Wir sprechen von einem Marathon, nicht von einem Sprint. Daher gilt: JETZT anfangen. Das war übrigens schon immer so und galt und gilt für jede kulturelle Veränderung. Wenn aber das Ziel ist, Kollateralschäden durch den Weggang wichtiger Wissensträger zu vermeiden, räumen Sie dieser Entwicklung zwei, besser drei Jahre ein. Stellen Sie das Thema Haltung (Mindset) in den Mittelpunkt, auch was die Ressourcen angeht. 

…und verabschieden Sie sich für eine Weile davon, den Fortschritt mit KPIs zu messen. 

Auch wenn wir davon seit Jahrzehnten träumen: Wissens- und Haltungszuwachs sowie Kulturveränderung lassen sich nicht kurzfristig "tracken" oder gar in KPIs messen. Zuwachs an Methodenkompetenz ebenso wenig. Wir müssen einfach darauf vertrauen können, dass das Lernen Menschen - und Unternehmen! wachsen lässt. Denn Unternehmen, die daran nicht glauben, werden nicht überleben.

Für jeden Einzelnen gilt - unabhängig vom Masterplan des eigenen Unternehmens: Start where you are. Use what you have. Do what you can...(Arthur Ashe)

Epilog für Entscheidungsträger: Die so entwickelten Kompetenzen unterstützen die Anpassung der eigenen Organisation an eine sich schnell verändernde Umwelt und schaffen informelle Strukturen, die Unternehmen bis zu einem gewissen Grad in einen anpassungsfähigen Arbeitsmodus versetzen. Sie nehmen jedoch die Unternehmenslenker nicht aus der Pflicht: Auf Sicht kommt am Umbau der Organisation, am Abschied von sinnentleerter Hierarchie- und Budgetdenke und einhergehender Privilegien, von starren Karrieremodellen und damit vielfach auch am Abschied von der lähmenden Angst kein Unternehmen vorbei, das "agil" auf die Veränderungen in seiner jeweiligen Umwelt agieren möchte.