Bitte aufwachen! Disruption ist überall - Teil 4: Wie digitale Player die Privatkunden der Baubranche erobern

Disruption lauert überall – trotzdem glauben Unternehmen, ihr Kerngeschäft ist weiterhin unangreifbar. Um die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern, ist es Zeit mutig zu digitalisieren, um den Weg für erfolgreiche Plattformökonomie und Eco-Systemaufbau zu ebnen.

In meiner neuen Beitragsreihe “Disruption ist überall” möchte ich den Finger in die Wunde legen und Beispiele aufzeigen, wie neue Tech-Player mit Millionen- oder gar Milliarden-Finanzierungen den Markt mit neuen Geschäfts- und Plattform-Modellen angreifen oder etablierte Player durch mutiges Handeln die Disruption in ihrer eigenen Branche vorantreiben. Gestartet bin ich in meiner Reihe mit zwei Beiträgen zu „Peloton vs. Kettler“ sowie „Tesla vs. Saturierte Deutsche Automobilriesen“. Den dritten Teil der Reihe veröffentlichte ich als Kolumne im DUB UNTERNEHMER-MAGAZIN: „Klöckner vs. Stahlindustrie – wie ein Traditionalist das Amazon der Stahlindustrie aufbaut und damit zum Disruptor der eigenen Branche wird”. Auch in der Baubranche werden die Karten durch externe Disruptoren neu gemischt. Deutsche Hersteller müssen sich klar machen: wer jetzt nicht mitspielt hat schon verloren. Das Beispiel Thermondo zeigt in herausragender Weise, wie ein neues digitales Geschäftsmodell die Kontaktschnittstellen zu Herstellern, Handwerk und Kunden bei sich bündelt und mittlerweile mit einem eigenen Produkt zum Hersteller wird.

Über 65 Milliarden Euro investieren, laut Aroundhome - ein Beispiel auf das ich später noch näher eingehe - die Deutschen pro Jahr in ihre Eigenheime und gleichzeitig ist dieser Geschäftsbereich so intransparent, wie kaum ein anderer. Wenn es deutschen Herstellern rund ums private Bauen und renovieren – beispielsweise im Bereich der Türen, Fenster oder Sanitärtechnik – jetzt nicht gelingt, das Ruder rumzureißen und ihre Kundenschnittstelle zu digitalisieren und digitale Kanäle zu den Kunden und Kunden der Kunden in Form von neuen Services und Geschäftsmodellen zu entwickeln, gibt es viel zu verlieren. 

Die Vertriebsketten sind enorm vielschichtig und die Branche ist durch die in Deutschland stark vorherrschende Bewahrermentalität geprägt. Hier zeigt sich die von mir oft kritisierte Saturiertheit deutscher Unternehmen und Unternehmer - der Druck für Veränderungen ist aufgrund der ungebrochen guten Auftragslage in der Baubranche nicht sehr stark ausgeprägt. Viele Hersteller stehen immer noch am Anfang der Digitalisierung und beschäftigen sich, wenn überhaupt, eher mit der Digitalisierung interner Prozesse, die auf Automatisierung oder Produktinnovation hinauslaufen. Sie bemühen sich zwar um die Ausgestaltung traditioneller Kanäle, wie die Produktkonfiguration für den Fachhandel, Web-Trainings und ähnliches, aber sehen meist nicht, dass die große Aufgabe eigentlich noch ansteht: Hersteller müssen sich jetzt Richtung Plattformökonomie bewegen und sämtliche Kundenschnittstellen in der Wertschöpfung auch digital besetzen und digital „bespielen“!

Der unzufriedene Kunde in einem intransparenten Markt 

Der private Bau- und Handwerksmarkt funktioniert oftmals immer noch wie vor 20 Jahren – und wahrscheinlich noch länger. Endkunden haben noch immer mit extrem vielen Schmerzpunkten zu kämpfen. Ich spreche hier nicht über große Industrieprojekte und Bauvorhaben - obwohl wir in diesem Bereich seit dem Projekt Flughafen Berlin auch einen eher zweifelhaften Ruf genießen. Ich spreche über die unzähligen privaten Bau-, Renovierungs- oder Sanierungsvorhaben – hier ist die Situation für Endkunden nahezu unhaltbar. Kaufentscheidungen werden meist immer noch aufgrund persönlicher Empfehlungen aus dem Bekannten- und Freundeskreis getroffen, in die ein Hersteller aktuell wenig bis gar keinen Einfluss nimmt. Vor allem durch die starke Auslastung der Baubranche leidet die Kundenerfahrung massiv. Der enorme Fachkräftemangel im Handwerk und die gute Auftragslage führen dazu, dass gute Handwerker weit über ihre Kapazitäten ausgelastet sind. Anvisierte Ausführungstermine liegen teilweise Monate in der Zukunft. Die Preise zwischen den Handwerkern variieren um bis zu 300 Prozent und sie haben es schlichtweg nicht mehr nötig oder auch keine Kapazität, noch eine “extra-Service-Runde” zu drehen – was die Endkunden bei deutschen Markenprodukten aber absolut erwarten. Ausgeführt und beraten wird oft nur, was schnell und unkompliziert ist. Produkte werden aufgrund des Zeitmangels lieblos verbaut oder es wird direkt auf Standardware zurückgegriffen, anstatt auf Kundenwünsche einzugehen. Schlussendlich sind die Rechnungen horrend – meist mit dem Argument, der andere Kollege hätte da bereits unsauber gearbeitet und es wäre eben komplizierter geworden. Die erschwerte Auftragsvergabe, sowohl in der Koordinierung, in der Vertrags- und Preisverhandlung als auch in der Überprüfung der Leistungen führt oftmals zu großem Frust beim Endkunden. Die Erfahrung "Made in Germany" ist zunehmend weniger wert! 

An dieser Stelle ist mir wichtig zu betonen: Es geht mir hier nicht darum, pauschal über das Handwerk herzuziehen. Selbstverständlich gibt es sehr ambitionierte Vertreter ihrer Zunft. Viel mehr möchte ich deutlich machen, dass die Endkunden aus verschiedenen Gründen nicht zufrieden sind und für deutsche Hersteller zudem immer noch eine Black-Box, da sie keinen direkten Kanal zum Endkunden haben. Angebote und Services, denen es gelingt genau diese Schmerzpunkte zu beheben und aufzulösen, wird es auch gelingen schnell Erfolge zu feiern, wie meine folgenden Beispiele noch verdeutlichen.

Viele Hersteller wollen die traditionellen Kanäle zum Handwerk und Handel nicht aufs Spiel setzen, gleichzeitig gelingt es ihnen damit nicht, direkte und gute Beziehungen zum Endkunden herzustellen

In Gesprächen mit deutschen Herstellern stellen wir bei etventure oft fest: Sie wissen zwar, dass die Endkunden viele Schmerzpunkte haben und beklagen die schwierige Beziehung zum Handwerk. Doch gelingt es ihnen nicht, einen direkten Draht zum Endkunden herzustellen, weil sie gleichzeitig fürchten, die traditionellen Kanäle zum Handwerk zu verspielen.

Es steht viel auf dem Spiel, denn die Disruption der Branche ist bereits im Gange. Wie wird es Herstellern gelingen, zukünftig innovative Produkte auf den Markt zu bringen und die Beziehung zum Endkunden zu sichern? Lässt sich der Wert des Labels “Made in Germany” noch erhalten? Einige Startups und Grownups haben die Schmerzpunkte der Kunden bereits für sich erkannt und sind nun dabei den Markt in einen disruptiven, unveränderlichen Wandel zu führen. Anhand einiger Beispiele möchte ich die Gefahrenpotentiale aufzeigen und deutlich machen an welchen Stellen, die alte Realität bereits aufgebrochen wird und welche Learnings deutsche Hersteller für sich daraus ziehen sollten.

Thermondo – der digitale Heizungsplaner und -bauer

Wie lief das Heizungs-B2C-Business in der Vergangenheit ab: Ein klassischer Heizungsinstallateur kümmert sich mit etwa sieben Mitarbeitern um alles – Verkauf, Installation und Wartung von Heizungen. Wenn sich der Hausbesitzer nun eine neue Heizung anschaffen möchte und keinen direkten Kontakt zu einem Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik-Experten hat, sucht er im Internet nach ein bis zwei solcher lokalen Fachfirmen, idealerweise mit guten Google-Bewertungen. Er lädt diese zur Besichtigung ein und bekommt nach einiger Zeit (hoffentlich) zwei Angebote. Eventuell wird noch einmal verhandelt und dann final ein Zuschlag erteilt. Die Heizungsherstellermarke spielt im Prozess eher eine untergeordnete Rolle. Es gibt wenig Markenbindung im Markt. Nach der Bestellung wird die Heizung dann geliefert und montiert. Fertig.

Heizungsbau ist insgesamt ein wahnsinnig dezentraler, fragmentierter und intransparenter Markt mit mehr als 1.000 Installateuren in Deutschland. Mit der Gründung ihres Startups Thermondo im Jahr 2012 nahmen sich Philipp Pausder und seine Mitgründer Florian Tetzlaff und Kristofer Fichtner vor, dies zu ändern. Die Gründer starteten zunächst, indem sie Google-Werbung auf einer Website schalteten, die Heizungsinstallateure mit Endkunden vernetzte. Dem Besucher wurden ein paar wenige Fragen zu ihrer Wunschheizung gestellt und Thermondo schickte kurzfristig eine erste Angebotsindikation. Nach dem Kundentelefonat fand, damals noch mit freien Installateuren, eine Ortsbesichtigung statt und schließlich kam das finale Angebot. Klingt erstmal ähnlich, wie der traditionelle Prozess.

Schnell wurde den Gründern allerdings klar, dass die Installateure oftmals unzuverlässige Arbeit leisteten, sehr lange für den Angebotsprozess brauchten oder Aufträge spontan absagten. Daraufhin stellten sie eigene Installateure ein. Mittlerweile zählt Thermondo stolze 300 Mitarbeiter, etwa die Hälfte unter ihnen sind Handwerker. Sie installieren ausschließlich für das Startup und arbeiten bundesweit nach den eigens gesetzten Qualitätsstandards. Doch die Plattform bietet nicht nur Qualität und Verlässlichkeit in der Installation, sondern auch hochwertige Produkte, durch den Zusammenschluss mit Vertragspartnern wie Bosch, Viessmann und Vaillant. Damit entwickelte sich das Unternehmen zum größten Heizungsinstallateur für Ein- und Zweifamilienhäuser in Deutschland. 

Manfred der Heizungsbauer kennt seine Kunden*innen

Die rasante Entwicklung gelang unter anderem durch den verwendeten Algorithmus, auf den Namen „Heizungsbauer Manfred“ getauft. Dieser greift auf die unternehmenseigene Produktdatenbank für Gas- und Ölheizungen sowie Solarthermie zurück und erstellt in Echtzeit Angebote. Und es zeigt sich, der Mix aus Datenanalyse, telefonischer Beratung und Montage hat enormen Erfolg. Das Unternehmen hat bis heute nach eigenen Angaben bereits mehr als 15.000 Hauseigentümern zu einem effizienten Heizsystem und damit CO2-ärmeren Heizen verholfen und über 300 Heizungen pro Monat installiert.

Die Stärke des Unternehmens liegt ganz klar im Rundum-Service. Kunden erhalten ein zuverlässiges Komplettpaket bei ihrem Heizungswechsel. Neben der Installation der neuen Anlage und der Entsorgung der Altheizung, überzeugt der Service in der Beratung und Unterstützung bei der Beantragung. Gleichzeitig bietet Thermondo seinen Kunden ein Mietmodell an. In der Miete inbegriffen sind eine Art Vollkaskoversicherung zur Heizung inklusive jährlicher Wartung, Reparaturservice und im schlimmsten Fall auch der Komplettaustausch der Anlage. Dem Kunden wird auf diesem Weg eine in der Branche nie dagewesene Transparenz über Angebot, Leistung und Preis hergestellt.

Thermondo hat das Thema Kundenzentrierung, was generell erfolgreiche Startups auszeichnet, absolut verstanden und konsequent umgesetzt. Darüber hinaus haben sie sich optimierte und digitalisierte Prozesse zunutze gemacht: Das Unternehmen operiert ohne eigenes Lager. Heizungsinstallateure können alle verbrauchten Materialien mit der unternehmenseigenen „Heizungshelden-App“ scannen und werden just-in-time zusammen mit dem neuen Wärmeerzeuger zum nächsten Bauvorhaben geliefert. Auf diese Weise spart junge Unternehmen massiv an Geld, Zeit und Ressourcen und kann die Kostenvorteile an seine Kunden weitergeben.

Die Gefahr erkennen: wie Thermondo selbst zum Hersteller wird

Jahrelang schien sich das Geschäftsmodell auch für die traditionellen Heizungsbauer auszuzahlen. Bis 2019 wurden ausschließlich Heizungen deutscher Qualtitätshersteller wie Buderus, Vaillant oder Viessmann verbaut. Seit Mitte 2019 bietet das Startup nun auch ein eigenes Heizungsmodell an – und wird damit vom Partner zum Konkurrenten. Der Gründer Philipp Pausder entwickelte gemeinsam mit dem Partner Tado eine eigene Hausmarke. In dieser Rückwärtsintegration gliedert Thermondo die vorgeschaltete Wirtschaftsstufe der Hersteller an, um somit zukünftig noch unabhängiger zu werden.

Weitere Einnahmen sollen die Lieferung von Wärme, Gas und Strom bringen. Damit wird Thermondo dann immer mehr zum Dienstleister und klassischem Versorger und greift nicht mehr nur den klassischen Markt der Installateure an, sondern eben nun auch den Markt der Hersteller und Zulieferer. Sobald das Unternehmen sich mit einer eigenen Hausmarke durchsetzt und diese erfolgreich an ihre Kunden vermittelt, ist das Unternehmen auf deutsche Hersteller nicht mehr angewiesen. Diese haben weiterhin nahezu keinen direkten Kanal zu ihren Kunden und Handwerker haben den Draht meist lediglich analog. Natürlich, das neue Geschäftsmodell erfordert Mut, denn einerseits will auch der ambitionierte Gründer die gute Beziehung zu den Partnern nicht gefährden, auf der anderen Seite will er dem Qualitätsanspruch der Kunden weiter gerecht werden – und er will auch als Unternehmen weiter wachsen. Einer der wichtigsten Hebel für das weitere Unternehmenswachstum sind neue Geschäftsmodelle.

Bisher gibt es keine Marke, die rund um das Haus alles abdeckt. Thermondo hat sich jedoch bereits ein enormes Potential dazu erarbeitet. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich das Unternehmen auf Basis seines Kundenwissens und der zur Verfügung stehenden Daten mit immer weiteren Themen, die an das eigene Geschäftsmodell angrenzen, beschäftigen wird und sich so als Smart Home-Player etablieren könnte.

Was macht das Unternehmen richtig?  

- Thermondo arbeitet Datengetrieben: Durch die digitale Kundenschnittstelle können sie dem Endkunden nicht nur eine extrem schnelle und einfache Umsetzung garantieren, sondern wissen durch ihre Datenanalyse auch genau, was gesucht wird und können darauf reagieren und ihr Angebot anpassen.

- Rundum-Zufriedenheitsgarantie: Das Unternehmen macht sich unabhängig von anderen Dienstleistern. Durch die Beschäftigung eigener Handwerker haben sie alle Schmerzpunkte gelöst, die früher durch externe Handwerker entstanden sind.

- Kundenzentriert: In diesem Komplettpaket wird auch das Planen, Installieren und Warten übernommen. An jedem Touchpoint mit dem Kunden wird transparente, zuverlässige und sehr gute Arbeit geleistet. Die Schmerzpunkte werden gelöst!

Und der wichtigste Punkt: Thermondo gelingt es sukzessive das eigene Geschäftsmodel auszuweiten und sich damit neben der Kundenschnittstelle zusätzliche Einnahmequellen zu sichern.

houzz setzt auf digital Inspiration und Community – damit besetzen sie radikal die Kundenschnittstelle

Es gibt zahlreiche weitere Beispiele, die zeigen, wie neue Player mit einem Mindset für neue Methoden, Kundenzentrierung, digitale Kundenschnittstellen, Daten oder plattformgetriebene Geschäftsmodelle aktuell daran arbeiten, eine eigene Machtstruktur aufzubauen.

So ist beispielsweise das amerikanische Startup houzz, mittlerweile eine gigantische Plattform und vor allem Online-Community, rund um Architektur, Interior Design sowie Garten- und Landschaftsarchitektur. Die Onlineplattform wurde 2012 durch das Gründerpaar Adi Tatarko und Alon Cohen gründet. houzz verbindet Nutzerzentrierung mit einer End-to-End-Lösung und hat sich erfolgreich an die Kundenschnittstelle gesetzt, um angehende Häuslebauer und Besitzer für ihre Bau- und Renovierungsvorhaben zu inspirieren und zudem mit der gesamten Bau- und Zuliefererindustrie zu vernetzten.

Durch unterschiedliche Einstiegsmöglichkeiten fängt houzz die Endkunden digital ab, besetzt radikal die Kundenschnittstelle und begleitet sie auf einer digitalen Reise rund um die Themen Hausbau, Umbau und Sanierung. 

Das Besondere des Geschäftsmodells: Die Nutzer der Wohn- und Einrichtungs-Plattform können sich durch 20 Millionen Bilder im Pinterest-Stil inspirieren lassen. Die Plattform-Kunden können sich “Ideenbücher” für ihre eigenen Projekte anlegen und sich über dieses Vorhaben in der hochaktiven houzz-eigenen Community austauschen und Empfehlungen einholen. Anhand des persönlichen Klickverhaltens, werden dann individuelle Produktempfehlungen auf den Kunden zugeschnitten. In den USA und UK sind bereits eigene Marktplätze für die Produkte integriert. Damit gräbt das Portal der traditionellen Wertschöpfungskette ganze 15 Prozent Marge als Marktplatz-Commission ab. Seit der Coronakrise wirbt houzz sogar mit einer App, in der man mit dem Augmented-Reality-Planer Sketch neue Produkte virtuell Probe stellen kann. Die App ist ein digitaler Einrichtungsplaner und bündelt verschiedene Tools und Infos für die Einrichtung oder Renovierung der eigenen Wohnung. Damit können Nutzer ihre Einrichtungsideen einfach visualisieren.

Aroundhome hat die Schmerzpunkte der Kunden verstanden und bietet exzellente Handwerkervermittlung

Doch auch in Deutschland gibt es bereits Plattformen, die sich bereits zur Lead-Maschinerie entwickelt haben und Kundenschnittstellen sichern. Das Unternehmen Käuferportal wurde im Jahr 2008 von Robin Behlau und Martin Kohle gegründet. Die Plattform begann mit der Vermittlung von lokalen Fachfirmen, die Produkte wie Küchen, Treppenlifte und Fenster verkaufen und einbauen. Anfang 2019 stockte dann der Altgesellschafter ProSiebenSat.1, der über seine E-Commerce-Tochter Nucom Group bereits am Unternehmen beteiligt war, seine Anteile auf 94 Prozent auf. Es folgte ein Relaunch. Das Unternehmen heißt nun Aroundhome und das Marktpotential wurde Anfang letzten Jahres auf rund 65 Milliarden Euro geschätzt. 

Nutzer beantworten auf der Website verschiedene Fragen zu ihrem Vorhaben: Wollen Sie eine Küche bauen? In welcher Form soll die Küche gebaut werden? In welchem Zeitraum soll die Erstellung erfolgen? Später erhalten die Kunden einen telefonischen Rückruf mit Empfehlungen für Dienstleister in ihrer Region. Als Gegenzug zahlt ein Küchenstudio beispielsweise 65 Euro für die Empfehlung an das Portal. 

Der Markt ist heiß umkämpft, denn er bietet noch gewaltige Potentiale und die Portale werden immer schneller wachsen. Die Gruppe ANGI Homeservices, zu der etwa “Home Advisor”, das US-Pendant zu “Aroundhome” oder auch das hierzulande bekannte Portal “myHammer” gehört, hat beispielsweise im Jahr 2018 nach eigenen Angaben einen Umsatz von einer Milliarde Euro erzielt.

Ich habe auch eine persönliche Anekdote zu Käuferportal, dem heutigen Aroundhome: Vor drei Jahren habe ich Käuferportal genutzt, um eine Reparatur vornehmen zu lassen. Als alter Romantiker habe ich unter unserem sehr großen Dachfenster einige Kerzen angemacht. Draussen war es sehr kalt und was ist passiert: Das Glas ist gesprungen. Ich habe dann lange überlegt, an wen ich mich damit am besten wende. Einen Glas- und Fensterbauer kannte ich nicht und für große Recherche hatte ich keine Zeit. Dann habe ich über Google das damalige Käuferportal gefunden, mich dort registriert und nach der Beantwortung von vier Fragen wurden fünf Fensterbauer in München vorgeschlagen. Die drei mit den besten Bewertungen habe ich schließlich kontaktiert und zur Schadenbesichtigung zu mir nach Hause eingeladen. Es stellte sich leider schnell heraus, dass es das Fenstersystem so nicht mehr gibt und dass ich ein neues brauchen würde. Das erste Angebot: 4.200 Euro inklusive Einbau und Entsorgung des Altsystems. Das zweite Angebot lag immer noch bei 3.500 Euro und Angebot Nummer drei bei - halten Sie sich fest - lediglich 450 Euro. Bei dem letzten Angebot sagte mir der Glasbauer, dass wir das bestehende Fenstersystem einfach belassen würden und nur die Scheibe auswechseln müssten. Praktisch also für den Geldbeutel und die Umwelt! Vor allem aber erhalten Kunden endlich wieder eine Transparenz und Mitbestimmung – das Handwerk muss sich wieder auf den Kunden einstellen.

Amazon – das Schreckensgespenst der Baubranche

Amazon vertreibt über seine E-Commerce-Plattform neben Büchern, Elektrogeräten und Bekleidung auch Lebensmittel, Drogerieartikel, Spielzeug, Sport- und Freizeitartikel - sowie: Baumarktartikel. Das Unternehmen kann jetzt schon die gesamte Erstausstattung eines Hauses liefern, von Elektronik bis Möbel und viele Produkte inzwischen auch als Eigenmarke. Gleichzeitig hat Amazon eine enorme Reichweite und lernt die Metriken der Kunden kennen. Sobald sie die Erfolgsfaktoren kennen, steigt Amazon mit rasender Geschwindigkeit für gewöhnlich selbst ein und bietet eigene Produkte günstiger an. Amazon hat bereits eine Kooperation mit Lennar, einer der größten Hausbaugesellschaft in den USA. Das Unternehmen baut Häuser, die komplett mit Alexa und allen Smart Home-Anwendungen ausgestattet werden. Und kurz nachdem Amazon seine Smart Home Geräte präsentierte, investierte das Unternehmen über den Alexa Fund mit Plant in einen Hersteller von Fertighäusern. Mit welcher Geschwindigkeit Amazon in die Baubranche einsteigt, lässt sich aktuell noch schwer einschätzen. Allerdings ist das Vertrauen, dass die Kunden bereits in die Marke Amazon gesetzt haben, ein riesiger Vorteil. Doch Amazon hat vor allem die Kundenschnittstelle zu einer unvorstellbaren Zahl an Endkunden besetzt. Im Jahr 2015 waren es weltweit bereits über 300 Millionen aktive Kunden-Accounts, was seit weiter sprunghaft angestiegen sein dürfte. Aktuelle Zahlen sind schwer zu finden. Doch allein die Prime-Mitglieder belaufen sich mittlerweile auf unglaubliche 150 Millionen. Und das sind Kunden, die durch jährliche Mitgliedsbeiträge im Amazon-Netz bereits bestens “festhängen”. Damit wird klar, welchen Quanten-Vorsprung Amazon sich erarbeitet hat.

Erfolg durch Plattform Ökonomie

Privates Renovieren und Bauen wird also in Zukunft durch neue Kanäle und Plattformen für Endkunden einfacher und transparenter. Wie kann es deutschen Herstellern gelingen eine aktive Rolle in dieser Zukunft einzunehmen? Wie gelingt es ihnen eine erfolgreiche Beziehung zum Endkunden zu bekommen und damit zukünftige Innovationen voranzutreiben und erfolgreichen Vertrieb möglich zu machen? Wie kann es gelingen bestehenden Plattformen noch Konkurrenz zu machen? Zunächst müssen die Hersteller die aktuelle Situation einmal begreifen und erkennen:  

Der Hersteller ist verschiedenen Gefahren ausgesetzt, die für ihn eine akute Transaktionsbarriere darstellen und die Schnittstelle zum Endkunden aktuell nahezu unmöglich machen: 

Störer eins – der stationärer Handel: Für den Hersteller ist der Point of Sale im Handel eine Blackbox. Er erhält keinerlei Informationen, wie seine Produkte ankommen oder welche Bedenken der Kunde gegebenenfalls hat und wie er dann zu seiner Entscheidung kam. Gleichzeitig versucht auch der Stationäre Handel bereits durch Verleih-Modelle von Werkzeugen oder gezielte Vermittlung von Handwerkern, auf das Onlinegeschäft zu reagieren und sich entsprechend breiter aufzustellen. 

Störer zwei – der Handwerker: Der Handwerker baut die Produkte des Herstellers gegebenenfalls nicht nur unsauber ein, sondern schlägt noch massiv auf den Preis drauf. Zudem macht der Handwerker oftmals einfach Business as usual, was innovieren enorm erschwert.

Störer drei – der Großhandel: Der Großhandel setzt vollständig auf die Marge und gibt beispielsweise keinen Rabatt, sondern bietet im Zweifelsfall einfach einen anderen Hersteller an, der günstiger ist. Der Großhandel ist für Hersteller einer der wichtigsten Stakeholder und damit unumgänglich. Gleichzeitig ist damit nochmal umso wichtiger, sich unabhängig vom Großhandel gut aufzustellen.

Störer vier – die Plattform: Eine Onlineplattform auf der ein Hersteller lediglich Teilnehmer ist, gibt dem Hersteller Reichweite und Sichtbarkeit. Leider müssen Hersteller dann aber nach fremden Regeln, beispielsweise denen von Amazon, spielen und haben ebenso keinerlei Möglichkeit, um direkten Einfluss auf den Kunden zu nehmen. Noch schlimmer ist es hingegen gar nicht teilzunehmen und damit die Wertschöpfung den anderen zu überlassen. 

Jetzt ist ein branchenrevolutionärer Schritt gefragt 

Das wichtigste für den Hersteller: Sie müssen ermitteln, an welcher Stelle die Endkunden unsicher sind, sich eventuell für eine andere Lösung entscheiden, weil diese beispielsweise günstiger ist. Erst dann können sie aktiv Einfluss darauf nehmen und dem Kunden in seiner Kaufentscheidung gegebenenfalls entgegen kommen. Aktuell wird diese Beziehungsgestaltung und die finale Begleitung bis zur Unterschrift vom Handwerker, Handel oder einer Plattform übernommen. Die Plattform-Beispiele sind deshalb so vielversprechend, weil sie in der entscheidenden Phase der Kaufentscheidung Einfluss durch Inspiration, gezielte Beratung und transparente Preisgestaltung nehmen können. 

Die Hersteller müssen also alle Transaktionsbarrieren und Störer aus dem Weg räumen und auf kooperative Plattform-Modelle setzten. Hersteller sollten den Kunden bereits in der inspirierenden Phase einfangen, ihn aktiv in den Mittelpunkt stellen und im gesamten Bauprozess begleiten. Gelingt es beispielsweise verschiedenen Herstellern sich mit unterschiedliche Playern und Herstellern zu vereinen, könnte eine große Plattform entstehen, die rund um das Thema Hausbau und Umbau adäquat jeden Kundenwunsch bedient. 

Aus meinen oberen Beispielen lassen sich folgende Learnings ziehen:

1. Den Kunden in den Fokus stellen:

Was braucht der Kunde wirklich? Jetzt geht es darum, die radikale Nutzerzentrierung anzusteuern, um den Endkunden durch digitale Services zu gewinnen und Partner einzubinden. Das heißt Unternehmen sollten ihre Kommunikations- und Vertriebskanäle zu Partnern, Kunden und zu deren Kunden digitalisieren, um in einen digitalen Austausch auch mit Großhandel und Handwerkern zu kommen. Diese sind die Grundvoraussetzung, um auf einer Datenlage Services und Angebote zu entwickeln, die der Kunde tatsächlich nutzt.

2. Die aktuelle Vertriebsstruktur stark überarbeiten:

Es geht jetzt darum sich die Kundentouchpoints zu sichern, anstatt fremden Digitalplayern die Datenhoheit zu überlassen. Dann kann der Kunde auf seiner digitalen Customer Journey rund um das Thema Hausbau und Umbau optimal begleitet werden. Das Beispiel Thermondo zeigt, wie das erfolgreich gelingen kann: Kunden bei ihrem Schmerzpunt abholen, durch transparenten und schnellen Service die Zufriedenheit sichern und gleichzeitig ein hochqualifiziertes Netzwerk für Produkte und Partner aufbauen, damit das Komplettpaket am Ende stimmt. Durch die gesammelten Daten rund um das Eigenheim ist es zudem nur eine Frage der Zeit, bis Thermondo auf dieser Basis weitere für den Kunden sinnvolle Services entwickelt und so seine Marktposition sukzessive ausbaut. Wenn Herstellern eine digitalen Customer Journey gelingt, können sie endlich verstehen, was ihre Kunden sich wünschen und benötigen und zeitgleich gezielt darauf reagieren. Und zwar schnell und innovativ, ohne durch das Handwerk ausgebremst zu werden. Verkaufsausstellungen könnten künftig virtuell stattfinden. Kunden könnten sich in einer Community miteinander austauschen und vernetzen. Ein fester Kreis von Fachpartnern könnte die Qualität und den Service sicherstellen und damit den Wert des Labels “Made in Germany” wieder glänzen lassen. 

3. In Vernetzung und Ökosystemen denken:

Durch den Aufbau eines gezielten und gut sortierten Netzwerks an Servicepartnern, könnten Hersteller verschiedener Bereiche den Kunden mit einem digitalen Komplettpaket gewinnen: Ein Haus – eine Plattformlösung – die den Kunden für all seine Bauvorhaben inspiriert und vielfältige Möglichkeiten aufzeigt sowie Sicherheit über Preis, Timing und Qualität gibt. Wie bei meinem Beispiel houzz gewinnt ein Angebot, aus welchem der Kunde den höchsten Nutzen zieht. Eine Plattform eines Einzelunternehmens macht wahrscheinlich wenig Sinn beziehungsweise erfordert das einen langen Atem, um diese sinnvoll für den Kunden auszugestalten. Das Risiko lässt sich sehr gut auf viele Schultern verteilen, um dann die Chance zu erhalten, sich erfolgsbringend in der Digitalwelt zu positionieren. 

Der moderne Kunde wird sein Bauvorhaben in Zukunft anders planen – und zwar digital, transparent und damit einfacher. Die ‘das-hat-schon-immer-funktioniert-Denke’ wird auf jeden Fall durch branchenfremde Player widerlegt und immer deutlicher wird erkennbar, dass die digitale Kundenreise die Zielgruppe überzeugt. Denn genau das macht den Erfolg der digitalen Plattformen aus: Sie rücken den Kunden mit seinen Bedürfnissen wieder in den Fokus und besetzten verschiedenste Schnittstellen. Deutsche Unternehmenslenker sollten jetzt die Tore für Partnerschaften öffnen und gemeinsam mit Branchenpartnern ein digitales Netzwerk aufbauen, dass ihre Zukunftsfähigkeit sichert!

Disruption betrifft nicht nur die deutsche Automobilindustrie, sondern sämtliche Branchen. Deshalb möchte ich in meiner neuen Beitragsreihe mit unterschiedlichen Beispielen verdeutlichen, wie wichtig es ist, endlich mutig in Sachen Digitalisierung, digitaler Transformation, Plattformökonomie und Eco-Systemaufbau voran zu schreiten. Denn einige Beispiele verdeutlichen sehr gut, wie schnell es ein Unternehmen hinweg fegt, wenn der Zeitpunkt verschlafen wird, um sich den digitalen Chancen und den sich radikal veränderten Kundenbedürfnissen und Marktgegebenheiten beherzt und kompromisslos anzunehmen. Eines ist klar: Viele deutsche Unternehmen stehen schon lange mit dem Rücken zur Wand – denn die Disruption ist nämlich schon da: überall!

In meinem ersten Beitrag berichte über den Fitness-Gerätehersteller und Fitness-Plattformanbieter Peloton und erläutere, was hinter dem riesigen Erfolg steckt:

In meinem zweiten Beitrag zeige ich auf, wie das Unternehmen Tesla zu seinem Erfolg gekommen ist und damit die deutsche Automobilindustrie rasant angreift:

In meinem dritten Beitrag, der in meiner Kolumne des DUB UNTERNEHMER-MAGAZINS veröffentlicht wurde, berichte ich von einem deutschen Traditionalist. Der CEO von Klöckner & Co SE, Gisbert Rühl war sich der Gefahren von äußeren Angreifern bewusst und hat sich vorgenommen, dass eigene Unternehmen gemeinsam mit etventure fit für die Zukunft zu machen: