Changemanagement ist Schnee von gestern...

... Organisationstransformation ist die neue Antwort auf den Veränderungsbedarf im digitalen Zeitalter.

…Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we've been waiting for. We are the change that we seek.

Barack Obama

  Dieses Zitat von Barack Obama drückt in einem Satz das aus, was sich im Bereich des Change Management in den letzten Jahren verändert hat. Noch vor einigen Jahren waren Veränderungsprozesse so aufgesetzt, dass sie von der ersten Managementebene getragen wurden: Das Topmanagement hat den “Sense of Urgency” gespürt, hat sich, oft mit der Unterstützung von externen Beratern überlegt, wie das Zielszenario aussehen soll und hat gemeinsam mit den Beratern die Veränderungsmaßnahme meist in Form eines Projekts ausgerollt.

Je nachdem, wieviel Energie das Management aufgebracht hat, konnte der Widerstand der Belegschaft mehr oder weniger schnell überwunden und die neue, bessere Welt implementiert werden. Betrachtet man den Erfolg dieser „alten“ Change-Projekte etwas genauer, wird schnell klar, dass ein großer Teil dieser Veränderungsmaßnahmen meist stark verzögert bzw., wenn überhaupt, meist mit veränderten Ergebnissen als geplant fertiggestellt wurden.

Die Hauptschwierigkeit bei diesem Change- Ansatz war, dass die Veränderungsentscheidung für die Mannschaft oft nicht nachvollziehbar war oder der Roll out des Projekts oft nur wenig mit den Alltagsanforderungen der Menschen zu tun hatte. Der klassische Verlauf der Change-Kurve, von Schock über Widerstand bis ins Tal der Tränen führte auch bei Führungskräften immer wieder zu einer Veränderung der eigenen Ansichten, eventuell zu einem Rückzug der Idee, so dass gut die Hälfte aller Change-Prozesse stark gefährdet oder gar zum Scheitern verurteilt waren.

Einer der bekanntesten Autoren zum Thema Changemanagement, J. P. Kotter, hat schon vor einigen Jahren die Schwäche des klassischen Change-Ansatzes, den er selbst mitentwickelt hat, erkannt und neue Change Modelle vorgeschlagen, bei denen die Impulse zur Veränderung nicht mehr nur „von oben“ kommen können, sondern auch und meist hauptsächlich durch die Mitarbeiter. Er hat sich auch mit dem Thema beschäftigt, dass das von ihm schon in den 90er Jahren vorgestellte klassische Change-Modell in 8 Schritten kaum noch wirklich komplett durchlebt wird, weil eine Veränderung die nächste jagt und man daher immer mehr in einem permanenten Veränderungsprozess lebt, und nicht mehr zwischen einzelnen größeren Veränderungsprojekten.

 Die 8 Schritte nach J.P.Kotter:

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit aufbauen
2. Eine Führungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie für den Change entwickeln
4. Die Vision kommunizieren
5. Großflächige Aktionen möglich machen
6. Kurzzeit-Siege möglich machen
7. Erreichtes konsolidieren für weiteren Change
8. Das Erreichte in der Unternehmenskultur verankern

nach J. P. Kotter, Leading Change

 Der große Unterschied, der sich unserer Meinung nach im Management von Veränderungen in Organisationen vollzieht, ist, dass die Menschen in der Organisation zwar ahnen, dass sich die Organisation verändern muss, aber wohin es genau geht und wie dieses neue „System“ aussehen wird, ist unklar, manchmal noch gar nicht vorstellbar oder begreifbar. Wir sprechen in diesem Fall von einer Transformationsbarriere. Diese muss überwunden werden, um neue Welten zu eröffnen.

 Das Management, aber auch die Mitarbeiter in einer Organisation, die kurz vor so einer großen Transformation steht, reagieren in solchen Situationen meist berechenbar, allerdings nicht besonders hilfreich für die Transformation:

• Zumeist wird versucht, mit den gleichen Maßnahmen wie bisher auf diese, meist als „herannahende Gefahr“ bezeichnete, Veränderung zu reagieren.
• Man beschäftigt sich damit, die „Schuldigen für die Situation“ zu suchen.
• Es könnte auch sein, dass die Organisation in alte, längst überwundene Muster, wie zum Beispiel Erhöhung der Kontrolle und damit Rückfall in autoritäre Führungsmuster, verfällt.
• Es könnte aber auch genau das Gegenteil passieren: Es könnte unkoordinierte Hektik ausbrechen. 

Die Überwindung der Transformationsbarriere erfordert von jedem einzelnen in der Organisation eine persönliche Weiterentwicklung. Es geht es darum:

• die eigene Spielfähigkeit zu erhöhen, in größerem Rahmen zu denken,
• möglichst viele, frische Inputs zu bekommen, wie Dinge anders gemacht werden können,
• neue Perspektiven einzunehmen, mit Hilfe einer Helikopterperspektive die Ausrichtung der Organisation und die eigene zu überprüfen,
• neue Dinge auszuprobieren und sich in Form von „Review-Zyklen“ in kleinen Schritten vorwärts zu bewegen

Dabei geht es nicht darum, alles, was bisher da war, zu vergessen. Es geht aber darum, seine eigenen Stärken weiter zu entwickeln, um sich für neue Herausforderungen fit zu machen.

Organisationstransformation bedeutet nicht nur, die Organisation zu verändern. Sie fängt bei jedem Einzelnen an: Es geht dabei darum, seine eigene mentale Komplexität zu erweitern, in einem breiteren Rahmen und stark vernetzt denken zu lernen.