Datenunterstütztes Vertriebsmanagement: Teil 1 von 10 - Von der Philosophie zur Methodik
Lesen Sie hier das Executive Summary
Die Philosophie als Grundlage
Die Philosophie definiert die Herangehensweise, Prozesse und Bereiche der Optimierung. Sie wird abgeleitet vom Optimierungsziel und wird zum einen durch den Unternehmensbereich (hier Vertrieb) zum anderen durch die bestehende bzw. gewünschte Kultur (Arbeitsmoral, Disziplin, analytische Herangehensweise, Nutzung von Werkzeugen etc.) bestimmt. Es ist jedoch nicht zu vergessen, dass ein Optimierungsprozess immer mit Wandel verbunden ist, und daher eine Veränderung der Kultur und Arbeitsweise auch ein finales Ziel darstellen kann.
Im Vertrieb wäre die Philosophie, am Beispiel Commercial Excellence, ungefähr mit dem Toyota Produktionssystem gleichzusetzen. Ein Konzept, welches verschiedenste Faktoren einer Umwelt betrachtet, um diese nachhaltig, ganzheitlich und kontinuierlich zu verbessern. Es geht dabei nicht nur um Kennzahlensysteme und deren Analyse, sondern auch um die Unternehmens- und Zielsetzungskultur (Beispiel: Incentive System). Die Zielsetzung und die Philosophie sind daher nicht gleich zu setzen, aber immer gleichzurichten. Dies erklärt auch, weshalb sich beide nicht ohne Weiteres den vorgegebenen Prozessen einer gekauften Software unterordnen sollten. Die Philosophie muss der rote Faden sein, der kontinuierlich auf das Werkzeug Einfluss nimmt, um dieses an neue Gegebenheiten anzupassen. Wird diese Anpassung vom Werkzeug diktiert oder sogar verhindert, stagniert die kontinuierliche Verbesserung.
Zielsetzung
Der Grundpfeiler der Philosophie ist die Zieldefinition. Diese liegt bei der Vertriebsoptimierung nahe:
Die Optimierung der Profitabilität und/oder des Profits um einen gewissen Wert innerhalb eines gewissen Zeitraums.
Oft werden vor Beginn einer Systementwicklung zu schnell Funktionalitäten festgelegt. Um eine Investition jedoch wirkungsvoll zu gestalten, sollten die Hauptziele heruntergebrochen werden in Einflussgrößen, Kennzahlen und Aktivitäten. Dies alles geschieht, um eine Methodik zu entwickeln, die positiven Einfluss auf das Gesamtziel hat und im System wiederzufinden ist.
Beispiel:
Wichtig: Messbarkeit & Analyse
Um Transparenz zu erzeugen, bedarf es der Fähigkeit, die definierten Ziele kontinuierlich analytisch verfügbar, messbar und verwertbar zu machen. Der Effekt ist, dass Abweichungen vom Ziel sofort sichtbar gemacht werden. (PDCA). Eine einmalige Betrachtung von Kennzahlen verliert bis zum nächsten Rechnungslauf die Validität.
Beispielhafte Säulen einer Commercial Excellence Philosophie
Commercial Excellence stellt als Philosophie ein Management Werkzeug dar, welches jedoch nicht ausschließlich Top-Down genutzt werden sollte. Es sollte als Optimierungskultur in die Vertriebsorganisation eingebettet werden und Werkzeuge zum Coaching, aber auch zur eigenverantwortlichen Selbstoptimierung bereitstellen. Der Gedanke dahinter ist, analytische unterstützbare Themengebiete herunterzubrechen und messbar zu machen, um sie dann mittels einem Plan-Do-Check-Act Zyklus kontinuierlich zu verbessern.
Wie die Philosophie vom Management umgesetzt wird, ist unternehmensabhängig. Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen, dass die Schulung von Systemen, der Umgang mit Daten und Mitarbeitergespräche sinnvolle Wege darstellen, um zu vermitteln was erreicht oder geändert werden soll. Durch bereitgestellte Fakten lassen sich dann Coachings und Trainings weit objektiver und emotionsloser gestalten, was den Veränderungs- und Optimierungsprozess stark vereinfacht.
Beispiel: Ableiten von Einflussbereichen und Kennzahlen zur Optimierung:
Effektivität und Effizienz sind nicht immer eindeutig abzugrenzen. Jedoch ist es wichtig, dass man diese Themenbereiche untergliedert, da jeweils unterschiedliche Maßnahmen nötig sind, um sie zu verbessern.
Übersetzung der Philosophie in die Methodik
Aus der Zielsetzung ergibt sich die Philosophie der Geschäfts-/Optimierungsprozess und die Methodik
Beispiel:
Prozess
Orientieren Sie sich bei der Entwicklung des Systems an Ihrem Business Prozess. Der Businessprozess im Vertrieb besteht für gewöhnlich aus dem Budgetplan (Plan) der Vertriebsaktivitäten (Do), der Kontrolle der Planerreichung (Check). Also einem „PDC“-Zyklus. Hierbei wird selten detailliert die Effektivität von Vertriebstaktiken gemessen und bei Bedarf Inhalte und Handlungsweisen angepasst. Dies sollte jedoch für ein effektives Vertriebsmanagement kontinuierlich geschehen.
Daher unser Tipp: Führen Sie auch im Vertrieb den PDCA-Zyklus bis zum Ende (Act) durch und versuchen Sie den Zeitraum des Zyklus zu verkürzen (Beispiel: Monats- oder Quartalsweise), um schnellstmöglich auf Abweichungen durch Handlungs- oder Plananpassung reagieren zu können. Erst wenn Sie den Zyklus vollständig durchgeführt haben, können Sie erkennen welche Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen gewirkt haben und darauf basierend Ihr Team coachen und den nächsten Zyklus planen. Damit schließt sich der Optimierungskreislauf vollständig und wird bei Disziplinierter Durchführung automatisch zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Methodik
Welche Schritte sind notwendig, um die Philosophie in Arbeitsschritten entlang des Prozesses abzubilden:
Prepare: Die richtige Vorbereitung
Für das initiale Aufsetzen des Systems sind Vorbereitungen zu treffen. Diese bestehen aus der Bereitstellung wichtiger Marktdaten und Annahmen, die zur Initiierung des Systems notwendig sind. Hierzu gehört eine hochqualitative Kundendatenbank inklusive Kaufhistorie (Mengen und Preise pro Produkt), potenziellen Neukunden, Potenzialanalyse und analytische Kundensegmentierung, eine Arbeitsaufwandsabschätzung auf Kundensegmentebene und eine Gebietszuordnung zu Vertriebsmitarbeitern.
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Plan: Detaillierte Planung
Datenunterstützte Vertriebsplanung (Budget, Verkaufsplan, Forecast) auf einem detaillierten Level, aber mit der Option auf spätere Anpassung. Der Plan kann hierbei alle Details und Facetten des Verkaufs beinhalten: Kundenauswahl, Produkte, Preis, Menge, Zeitpunkt. Hierbei kommt es nicht darauf an, dass jedes der Ziele im Detail erreicht wird, sondern dass der Plan verfolgt wurde, zu einem späteren Zeitpunkt den Ist-Zahlen gegenübergestellt und bei Bedarf Aktivitäten (notfalls der Plan) angepasst werden kann, um die Zielerreichung sicherzustellen. Somit wird die Planung und das Forecasting im Laufe des Jahres immer präziser, was beim Forecasting und beim Management beispielsweise von Aktivitäten, Kunden und Preisen hilft, aber der Produktion auch kontinuierlich neue Plandaten zur Verfügung stellt.
Do: Dokumentierte Umsetzung
Starten Sie Ihre Vertriebsaktivitäten strukturiert und anhand des Plans. Dokumentieren Sie die wichtigsten Informationen zu Fortschritten und Aktivitäten, Marktdaten und Sales-Funnels bei jedem Kundenbesuch. Diese werden für Coaching Zwecke genutzt und der Planung gegenübergestellt. Damit helfen sie ebenfalls, die Ressourcenplanung mit Daten zu untermauern.
Check: Prüfung der Wirksamkeit
Das System sollte dabei unterstützen, die Zielerreichung und Performance Ihrer Mitarbeiter zu bewerten und die Effektivität Ihrer Vertriebstaktik zu analysieren. Hiervon kann abgeleitet werden, wo es Verbesserungs- oder ggf. Schulungsbedarf gibt. Es ist wichtig Kennzahlen für die Überprüfung zu verwenden und wenn möglich positive und negative Überschreitungen visuell sichtbar zu machen und mit Ihren Mitarbeitern zu besprechen. Erfolge sollten so schnell wie möglich auf positives Feedback treffen. Negative Abweichungen vom Ziel sollten ebenfalls schnellstmöglich besprochen werden.
Act: Anpassung
Der Plan wurde in einem adaptiven System erzeugt. Dies bedeutet, dass Zielfaktoren (Kunden, Produkte, Preise etc.) sollte sich ein Misserfolg anbahnen, angepasst werden sollten, um das gesetzte Vertriebsziel weiterhin zu erreichen. Ergibt sich keine Möglichkeit das gesetzte Ziel (beispielsweise aufgrund von externen Faktoren wie mangelnder Produktverfügbarkeit) zu erreichen, besteht auch die Möglichkeit, die Aktivitäten und/oder den Plan anzupassen, um eine Demotivation zu vermeiden. Wichtig ist jedenfalls, dass auf einen Misserfolg der Plan nicht einfach nach unten angepasst wird, oder die Zielkunden reduziert werden. Es geht darum Anpassungen durchzuführen, um das initiale Ziel weiterhin zu erreichen. (Beispielsweise wird ein nicht interessierter Neukunde durch einen Neuen ersetzt, sollten jede weiteren Aktivitäten hoffnungslos sein).
Wichtig! Verzahnung von Methodik, Werkzeug und Schnittstellenabteilungen
Leider werden die Philosophie und das System zu selten in Einklang gebracht, was zu einer Parallelwelt führt, die sich gegenseitig neutralisiert oder sogar negativ beeinflusst. Beispiel: Ein Incentive-System, welches der Vertriebstaktik entgegenwirkt. Dabei entstehen System-, Daten- oder Prozessbrüche, welche den MAD des Systems negativ beeinflussen.
Außerdem werden in Unternehmen viel zu häufig Grabenkämpfe durchgeführt, welche die Zusammenarbeit von eigentlich wichtigen Businesspartnern negativ beeinflusst. Nutzen Sie daher das System, um gewonnene Vertriebsinformationen direkt mit anderen Funktionen wie dem Produktmanagement, Marketing, der Produktion und der Supply Chain zu teilen. Eine schnelle Reaktionsfähigkeit (welche oft vom Vertrieb gefordert wird) kann nur durch schnelle und aktuelle Informationsweitergabe erfolgen.
Inhalt
Disclaimer
Der Inhalt dieses Whitepapers ist stark vereinfacht. Die Komplexität aller Geschäfte, Branchen, Segmente und Unternehmenssituationen ist zu umfangreich, um eine spezifische Lösung in einem Whitepaper zu behandeln und sollte individuell in der Tiefe analysiert werden. Dieses Dokument verwendet vereinfachte Annahmen und Szenarien, um die Logik des Konzepts zu vermitteln. Wir sind uns sehr bewusst, dass ein Mitarbeiter nicht nur als Ressource gesehen werden kann. Aber viele Situationen erfordern einen analytischen Weg, um die Richtigkeit eines Set-Ups zu bestätigen oder zu widerlegen. Dies gilt sowohl für Vertriebsorganisationen als auch für jede andere Abteilung oder Organisation.
Des Weiteren liefern wir in diesem Whitepaper keine Herangehensweise für Schulungsszenarien wie beispielsweise Verhandlungstrainings, welche sich durch den Output unseres Systems als Bedarf herauskristallisieren.
Founder and CEO at Synpheon
3 JahreVielen Dank für die positiven Reaktionen.
Strategy | Leadership | Sales | Technology
3 JahreSehr gut geschriebener Artikel, Steffen. Danke für das Teilen :-)