„Der Chef von heute muss mehr coachen als führen, mehr vertrauen als vorgeben und kontrollieren“

Ines Gensinger zählt zu den Vordenkern in der Diskussion um Digital Leadership. Gemeinsam mit Christiane Brandes-Visbeck hat sie das Fachbuch „Netzwerk schlägt Hierarchie“ geschrieben, in dem die Autorinnen beschreiben, was digitale Führung ausmacht und welche Fähigkeiten in Führungsetagen heute gefragt sind.

Für das Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob deutschland) sprach ich mit Ines über Eigenschaften, die ein Digital Leader mitbringen sollte und ob es in Zukunft überhaupt noch Chefs braucht.

IAFOB: Du bist Mit-Autorin des Buches „Netzwerk schlägt Hierarchie“. Darin geht es um Digital Leadership als neue Art der Führung. Was genau ist ein Digital Leader?

INES GENSINGER: Wer Digitalisierung sagt, sollte auch Digital Leadership sagen. Der Begriff steht für eine neue Führungskultur innerhalb der digitalen Transformation und nicht für einen Führungsstil, der allein die Technologie in den Fokus stellt. Es ist Aufgabe einer guten Führungskraft, sich an neue Verhältnisse anzupassen, Bewährtes mit Neuem zu verbinden und sich im unternehmerischen wie im menschlichen Sinne gewinnbringend einzusetzen.

Das neue Führen, Digital Leadership bedeutet den eigenen Führungsstil sowie Strukturen, Prozesse und Werte einer Organisation kontinuierlich zu hinterfragen. Transparenz, Flexibilität und Teamorientierung sind dabei die Grundprinzipien mit dem Ziel das Team und auch jeden einzelnen weiterzuentwickeln und nach vorne zu bringen. Der Digital Leader hat die Aufgabe, flexibel und agil zu führen, um Innovation zu ermöglichen und Entscheidungen zu beschleunigen.

Die internationale Personalberatung Russel Reynolds hat fünf Persönlichkeitsmerkmale definiert, die einen Leader in der digitalen Transformation auszeichnen: innovativ, disruptiv, mutig, entscheidungsfreudig und sozial kompetent. Auch wenn alle diese Kriterien für den Erfolg als Digital Leader entscheidend sind – es gibt keine universell richtige Antwort. Denn Führung ist auch immer eine Frage der Persönlichkeit und nicht jeder fährt die gleiche Route.

„Fünf Persönlichkeitsmerkmale, die einen Leader in der digitalen Transformation auszeichnen: innovativ, disruptiv, mutig, entscheidungsfreudig und sozial kompetent.“

IAFOB: Wie sollten Unternehmen sich aufstellen, damit ihnen die digitale Transformation gelingt?

INES GENSINGER: Veränderung ist auch immer ein Change Prozess. Damit dieser gelingt, muss Veränderung in allen Köpfen und auf allen Hierachie-Ebenen stattfinden. Wenn Einzelne, z.B. „die da oben“ oder ganze Gruppen nicht mitziehen oder zurückgelassen werden, findet Veränderung nur schleppend oder überhaupt nicht statt. Das Diktat von oben oder unten funktioniert genauso wenig wie das Überstülpen einer neuen Organisationsform, die nicht alle mittragen.

Kurz: Es bedarf vor allem einer neuen Unternehmens- und Führungskultur. Wie? Ich sehe hier drei Handlungsfelder: Mensch, Raum und Technologie. Fangen wir beim wichtigsten an, beim Menschen. Wichtig ist, deutlich mehr Verantwortung ans Team abzugeben. Nur wer Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat, wird die Herausforderungen der Digitalisierung meistern. Dazu gehört Mitarbeiter zu befähigen, ihre Ziele zu erreichen und Eigenverantwortung zu übernehmen. Zweitens Freiräume zu schaffen, im Sinne von Vertrauensarbeitszeit und -ort sowie einer positiven Fehlerkultur. Und, drittens eine Technologie, die Zusammenarbeit zu jeder Zeit und an jedem Ort ermöglicht.

„Nur wer Vertrauen zu seinen Mitarbeitern hat, wird die Herausforderungen der Digitalisierung meistern.“

IAFOB: Du hast lange bei Microsoft gearbeitet und dort ein 15-köpfiges Kommunikationsteam geleitet. Was sind aus deiner eigenen Erfahrung die wichtigsten Skills, die eine Führungskraft mitbringen sollte?

INES GENSINGER: Nach meiner Erfahrung sind gute Führungskräfte inspiriert und inspirierend zugleich. Der Chef von heute muss mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben und Kontrollieren. Ein gutes Team entsteht nicht, indem jeder sein Bestes gibt, sondern wenn einer für den anderen einsteht und unterstützt, Ziele zu erreichen. Als Führungskraft sollte man für ein vertrauensvolles Umfeld sorgen, d.h. Freiräume schaffen und Vertrauensvorschuss gegeben. Die Formel „Können x Wollen x Dürfen“ bringt nur ein Ergebnis, wenn das „Dürfen“ nicht gleich null ist.

Wertschätzung der Mitarbeiter und Handeln im Einklang mit den eigenen Werten, d.h. Haltung, tragen dazu wesentlich bei. Ziel einer Führungskraft sollte sein, Motivationskiller ausfindig zu machen. Laut dem Engagement Index von Gallup hat jeder fünfte Deutsche schon mal daran gedacht, wegen seines direkten Vorgesetzen zu kündigen. Im Hinblick auf den Fachkräftemangel und „war of talents“ der absolute Wahnsinn für Unternehmen.

"Gute Führungskräfte sind inspiriert und inspirierend zugleich."

IAFOB: Viele Unternehmen bauen im Zuge des agilen Arbeitens zunehmend Hierarchie-Ebenen ab. Braucht es denn zukünftig überhaupt noch Chefs?

INES GENSINGER: Chefs im Sinne von Vor-gesetzten sollten ausgedient haben. Ich bin nicht gegen Hierarchie. Doch so mancher Konzern zeigt, dass Hierarchien nicht unbedingt zu schnellen Entscheidungen führen müssen. Außerdem bedeutet ein Netzwerk auch nicht, alles basisdemokratisch zu entscheiden. Natürlich ist es wichtig, vielfältige Meinungen einzubeziehen – doch auch in Netzwerken gibt es am Ende Knotenpunkte, an denen Entscheidungen getroffen werden und Verantwortlichkeiten bestehen.

Die Kommunikation in solch einem Netzwerk ist eine Herausforderung. Doch intelligente, smarte Technologien helfen uns, diese zu kanalisieren und zu bündeln. Auf diese Weise stehen allen die relevanten Informationen immer aktuell zur Verfügung. Zusätzlich ist es auch in einem Netzwerk wichtig, welche Entscheidungen in welchem Kreis getroffen werden. Und das geht natürlich deutlich effizienter als in einem Konzern, in dem selbst bei kleinsten Entscheidungen alle Hierachie-Ebenen einbezogen werden müssen.

Es kommt also auf eine gute Mischung aus zum Netzwerk passenden Kommunikationsstrukturen, digitalen Tools und eigenverantwortlichen, selbstbestimmten Teams an. So hat jedes Teammitglied die Möglichkeit, seine Meinung einzubringen. Dennoch können Entscheidungen entgegen einzelner Meinungen getroffen werden – hier ist es dann Aufgabe des Digital Leaders und auch des Netzwerks, die Einzelnen abzuholen und Entscheidungsprozesse und vor allem auch allem die Gründe transparent zu machen.

„Chefs im Sinne von Vor-Gesetzten sollten ausgedient haben.“

IAFOB: Auf der Jahrestagung 2019 des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung wirst du Denkanstöße dazu geben, welche Rolle Coaching als Mindset in der neuen Arbeitswelt spielt. Kannst du uns schon eine kleine Sneak Peak geben, was die Zuhörer*innen erwartet? 

INES GENSINGER: Die neue Arbeitswelt ist geprägt von stetigem Wandel, oft getrieben durch Technologie. Neue Herausforderungen prasseln permanent auf Manager und Mitarbeiter ein. Dennoch arbeitet die Mehrheit der „Informationworker“ wie vor 50 Jahren: In eher starren Hierarchieebenen, wo der Chef allein die Richtung vorgibt, ein Austausch zwischen Abteilungen oder anderen Unternehmen selten stattfindet und Home Office argwöhnisch betrachtet wird. Führung funktioniert aus meiner Perspektive am besten auf Augenhöhe, d.h. mehr Coachen als Führen, mehr Vertrauen als Vorgeben. Selbstführung und Eigenverantwortung wollen aber auch gelernt werden. Feedback aus dem eigenen Netzwerk hilft dabei, das eigene Mindset stetig weiterzuentwickeln und davon profitieren alle.

Über Ines Gensinger:

Ines Gensinger ist Head of Global Corporate Communications bei der Global Legal Entity Identifier Foundation (GLEIF) und leitete zuvor bei Microsoft Deutschland die Geschäftskunden- und Endanwenderkommunikation sowie den Bereich Analyst Relations.

Am 26. November 2019 spricht Ines Gensinger auf Jahrestagung des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung in Kronberg/Taunus über Digital Leadership und darüber, welche Rolle Coaching als Mindset in der neuen Arbeitswelt spielt.