Drei Fragen an Heiner Reiners

Führung und Kommunikation in der Corona-Realität – neue Anforderungen, neue Aufgaben und ein Lernfeld für die Kommunikationsbranche. Zeit für eine kleine Interview-Reihe mit unterschiedlichsten Perspektiven auf eine gemeinsame Herausforderung. Heute drei Fragen an Heiner Reiners, Head of Communications der Viridium Versicherungsgruppe.

Schnell wachsen, Effizienzen heben und Skalenvorteile ziehen – das ist das Geschäftsmodell der Viridium Gruppe. Wird dieses Modell in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation jetzt erklärungsbedürftiger, d. h. hast du nach innen und außen mehr Erklärarbeit zu leisten?

Nein, ganz und gar nicht. Eher ist das Gegenteil der Fall: Denn die Bewegungen an den Kapitalmärkten und unsichere Perspektiven im Neugeschäft zwingen die Lebensversicherer noch stärker als zuvor schon, die Zukunft ihrer Vertragsbestände kritisch zu hinterfragen. Unser Modell, das externe Bestandsmanagement, ist da ein Lösungsansatz. Unseren Mitarbeitern ist diese Logik natürlich klar. Der Track Record in puncto Deals, Wachstum und Effizienzsteigerung, die aussichtsreichen Perspektiven und die wirtschaftliche Stabilität unserer Gruppe motivieren die Viridium-Belegschaft ungemein, das spüren wir gerade jetzt. Die Teams sind auch im Homeoffice voll bei der Sache, viele interne Kennzahlen sind im dezentralen Arbeitsmodus sogar besser als je zuvor.

Du hast das rekordverdächtige Wachstum der Viridium Gruppe in den letzten Jahren angesprochen. Wie kann das Zusammenwachsen als Unternehmen gelingen, wenn das Gebot des Social Distancing Nähe erschwert?

Ohne ein verbindendes, motivierendes Mindset geht nichts. Für Viridium prägend sind insbesondere Teamgeist, unorthodoxes Denken, mutige Entscheidungen und das Fehlen jeglicher Konzernallüren. Weil es quasi unser Leitmotiv ist, ausgetretene Wege zu verlassen, haben wir die anfänglichen logistischen Herausforderungen, die es überall gab, hemdsärmelig gelöst und uns schnell in die neue Situation eingefunden. Aber zu deiner eigentlichen Frage: Das Fehlen von kollegialer, persönlicher Nähe kann man meines Erachtens nicht auf herkömmlichem Weg „wegkommunzieren“. Wir spüren vielmehr – und erhalten auch das entsprechende Feedback –, wie wichtig Kontakt und Fürsorge durch die Führungskräfte ist. Wir horchen punktuell auch immer wieder in die Organisation hinein. Aber nicht mit digitalen Abfragetools, sondern auf persönlichem Weg. Anrufen, fragen, zuhören. Vor kurzem haben wir knapp 15 Prozent der Belegschaft schlicht und ergreifend durchtelefoniert: Wie geht es, woran fehlt es, was können wir anders machen? Klar, das kostet Zeit, ist aber enorm wertvoll. So berichtete ein Kollege von folgender Reaktion eines seiner Mitarbeiter: „Ich bin 35 Jahre im Job, habe daher einige Unternehmen gesehen. Aber es ist das erste Mal, dass mich meine Führungskraft angerufen hat, einfach um mit mir ein paar Minuten Small Talk zu machen, und dann gefragt hat, wie es mir persönlich geht.“ So etwas schweißt zusammen und setzt zugleich enorme Kräfte frei. Weil natürlich auch darüber gesprochen wird.

Ganz persönlich: Was war dein größtes Positiv-Erlebnis in den letzten Wochen der Ausnahmesituation?

Wir haben allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Ostern eine vom Vorstand unterschriebene Karte nach Hause geschickt. Und daraufhin einige wirklich hochemotionale E-Mails bekommen, die zeigen, wie viel man mit solchen Symbolen persönlicher Aufmerksamkeit und Wertschätzung erreichen kann.