ENGAGEMENT DURCH VERTRAUEN IN DIE LEISTUNG VON KOLLEG:INNEN Stellschrauben, um wertvolle Mitarbeiter:innen im Unternehmen zu halten
Wo Vertrauen herrscht, gewinnt ein Team etwas, das man weder einfordern noch erzwingen kann: LOYALITÄT. Also jene Treue, gerade dann, wenn es schwierig wird, bspw. dann, wenn Kolleg:innen Unterstützung brauchen, die gerade in Arbeit untergehen. Es bedeutet auch das füreinander einstehen, wenn jemand aus dem Team in Schwierigkeiten steckt. Das Engagement auch bei Aufgaben, die nicht in den eigenen Verantwortungsbereich fallen. Meine Erfahrung als Führungskraft zeigt, dass Teams, in denen ein vertrauensvolles miteinander herrscht, auch produktiver arbeiten. Die Mitarbeiter:innen sind gesünder, gelassener und glücklicher. Sie sind deutlich weniger krank, leiden seltener unter negativem Stress und sind mit ihrem Arbeit zufriedener. Davon profitiert am Ende des Tages die gesamte Organisation.
Um eine anhaltend hervorragende Teamleistung sicherzustellen, ist es meines Erachtens für Führungskräfte unerlässlich, darauf zu achten und es zu fördern, dass sich Mitarbeiter:innen aus einem innerem Antrieb für qualitative Arbeit einsetzen. Und nachdem die Arbeit immer stärker vernetzt, somit kollektiv und oft voneinander abhängig und projektbasiert gearbeitet wird, ist dieses Element zusätzlich von entscheidender Bedeutung. Der schlechteste Performer oder die schlechteste Performerin im Team setzt die Standards des Teams und qualitative Mitarbeiter:innen empfinden nicht qualitative Kolleg:innen oft als negative Stressoren.
Führungskräfte, die ich im Rahmen meiner Coachings weiterentwickle, sind unisono der Meinung, dass sich Mitarbeiter:innen idealerweise in einem Umfeld befinden, in dem gegenseitiges Vertrauen und Respekt für die Bemühungen und Ergebnisse des anderen herrschen. Dies beginnt mit einem tiefen Bewusstsein für Arbeitsstandards und Teamerwartungen. Wenn diese Bedingungen nicht gegeben sind, dann stehen wirkungsvolle Führungskräfte nicht tatenlos daneben und sehen zu, wie ihr Team erodiert. Sie legen in diesem Fall klare Leistungsstandards fest, ziehen Mitarbeiter:innen zur Rechenschaft und fördern ein Umfeld der Exzellenz, indem sie Beispiele außergewöhnlicher Arbeit auch anerkennen und teilen.
Die Realität sieht hier allerdings anders aus. Meine Umfrage zeigt auf, dass nicht einmal eine(r) von sieben Mitarbeiter:innen das Gefühl hat, dass sich dessen Kolleg:innen verpflichtet sehen, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten. Das Vertrauen in die qualitative Arbeit ist also in der täglichen Praxis und in vielen Unternehmen inexistent oder eben nur ein Lippenbekenntnis.
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Bei der Verpflichtung der Kollegen, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten, geht es also in Wirklichkeit darum, hohe Standards in einer Organisation zu halten. Dieses Unterfangen wird scheitern, wenn zunächst nicht im Detail definiert wird, was hohe Qualität ist, und wie bzw. woran hohe Qualität erkannt werden kann, wenn sie auftritt. Darüber hinaus wird sich die Führungskraft noch Gedanken darüber machen, wer in welchem Bereich für hohe Qualität verantwortlich zu machen ist. Wenn Führungskräfte sichtbar machen, wenn bei einzelnen Mitarbeiter:innen oder Teams hohe Qualität auftritt, kommt dies auch einzelnen Mitarbeiter:innen und Teams zugute, weil sichtbar gemacht wird, was wie erreicht wurde (Best Practices).
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