Jeder kann lernen, eine bessere Führungskraft zu sein
Eine Führungsposition einzunehmen ist nicht dasselbe wie zu führen. Um zu führen, müssen Sie in der Lage sein, Verbindungen zu knüpfen, zu motivieren und ein Gefühl der Verantwortung für gemeinsame Ziele zu wecken.
Um Ihre Fähigkeit, andere zu führen, zu verbessern, müssen Sie in der Lage sein zu erkennen, wie Sie denken und handeln und wie sich Ihr Verhalten auf andere auswirkt. Gute Führung erfordert eine kontinuierliche persönliche Entwicklung. Dennoch scheuen Menschen in Führungspositionen oft die lange und schwierige Arbeit der Selbsterkenntnis zugunsten der Jagd nach Management-"Werkzeugen" - vorzugsweise der "schnellen und einfachen" Art. Anstatt eine Abkürzung zu effektiver Führung zu sein, sind diese oftmals mechanischen Ansätze eher eine Sackgasse, die die Aufmerksamkeit der Führungskräfte von der Verknüpfung zwischen ihrem eigenen Verhalten und den Ergebnissen der Mitarbeiter ablenkt.
Tools können praktische Hilfsmittel für eine gute Führung sein. Aber keines von ihnen kann die unerschrockene Selbstreflektion, das Einholen von Feedback und das engagierte Bemühen um Verhaltensänderungen zur Steigerung der Effektivität und des positiven Einflusses auf andere ersetzen.
Anstatt vergeblich auf ein magisches Werkzeug zu hoffen, das Ihnen bei der Führung Ihres Teams hilft, sollten Sie lieber Praktiken entwickeln, um Ihre Führungsqualitäten zu verbessern. Dabei geht es darum, eine Idee oder ein Forschungsergebnis in Verhaltensweisen zu übersetzen, die Sie systematisch wiederholen können, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Anhand der folgenden Schritte können Sie für jede Herausforderung, die Sie angehen möchten, eine entsprechende Lernmethode entwickeln:
Gehen Sie von einem Problem aus, das Sie lösen möchten, oder von einem zukünftigen Ergebnis, das Sie erreichen möchten. Welches Ergebnis würde für Sie einen bedeutenden Unterschied machen? Nehmen wir als Beispiel an, Sie möchten, dass Ihre Teammitglieder bei der Identifizierung und Lösung von Problemen proaktiver werden.
Legen Sie dar, warum das für Sie jetzt wichtig ist. Wenn Sie sich über Ihren Zweck und Ihre Motivation im Klaren sind, steigern Sie die Kreativität und Ausdauer, mit der Sie Ihre Praxis gestalten und aufrechterhalten. Vielleicht ist es Ihnen ein Anliegen, ein kluger Verwalter der Humanressourcen Ihres Unternehmens zu sein und das Beste aus Ihren Teammitgliedern herauszuholen. Sie sind davon überzeugt, dass es dem Unternehmen und Ihren Teammitgliedern zugute kommen wird, wenn Sie die Kreativität jedes Einzelnen besser nutzen. Sie fühlen sich überlastet und glauben, dass Sie einen Teil der Zeit, die Sie derzeit mit der Überwachung der Arbeit Ihrer Teammitglieder verbringen, zurückgewinnen können, um effektiver zu arbeiten. Außerdem möchten Sie die Frustration verringern, die Sie empfinden, wenn Sie alle Ideen und Pläne für Ihr Team entwickeln müssen.
Suchen Sie nach qualitativ hochwertigen Informationen, auf die Sie Ihre Vorgehensweise stützen können. Sie wissen nicht, wie Sie proaktives Problemlösen am besten fördern können, also wenden Sie sich an Ihren Coach oder Mentor oder suchen Sie nach einschlägigen Büchern und Artikeln. Wenn ich Sie coachen würde, würde ich Sie auf praktische, forschungsbasierte Artikel zur Förderung von Proaktivität, zur Entwicklung von Lernfähigkeit und zur Erleichterung des Lernens in Ihrem Team hinweisen.
Ermittlung von Erfolgsmaßstäben. Wie würde eine erhöhte Proaktivität beim Erkennen und Lösen von Problemen in der Praxis aussehen? Woran werden Sie erkennen, ob Sie Fortschritte machen? Auf der Grundlage Ihrer Überlegungen, was Sie erreichen wollen, und der Lektüre, die Sie durchgeführt haben, entscheiden Sie, dass Sie verfolgen werden, wie häufig Teammitglieder Vorschläge machen, zusätzliche Ideen zur Verfeinerung einer Vorgehensweise einbringen und die Verantwortung für die Umsetzung einer Entscheidung übernehmen. Sie werden auch Ihren eigenen inneren Zustand und Ihre Interaktion mit den Teammitgliedern beobachten und darauf achten, dass Ihre eigene Frustration abnimmt und die Teammitglieder mit mehr Enthusiasmus und Eigenverantwortung arbeiten. Und schließlich werden Sie sich um Feedback von Ihren direkten Mitarbeitern bemühen.
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Verankern Sie sich mit einer Absicht. Sie verpflichten sich, proaktives Verhalten zu fördern. Sie kleben eine Haftnotiz mit dieser Absicht an Ihren Computer, wo Sie sie jeden Morgen als Erstes sehen können. Wann immer Sie sich mit Teammitgliedern treffen, rufen Sie sich diese Absicht ins Gedächtnis, so dass sie wie ein Leuchtfeuer wirkt, das Sie leitet, Sie auf Kurs hält und Sie daran hindert, in Ihre Gewohnheit zurückzufallen, mit der Antwort zu kommen, wenn sich niemand anderes sofort meldet.
Wählen Sie Verhaltensweisen aus, die Sie umsetzen wollen. Auf der Grundlage Ihrer Lektüre und der Gespräche mit Ihrem Coach entwickeln Sie die folgenden Verhaltensweisen:
Bitten Sie um Feedback. Sagen Sie Ihren Teammitgliedern, dass Sie daran arbeiten, sie bei der proaktiven Problemlösung zu unterstützen, und dass Sie ihr Feedback brauchen, damit Sie besser werden. Bitten Sie sie, Ihnen mitzuteilen, wenn Sie etwas tun, das entweder schadet oder hilft. Nehmen wir an, ein paar Leute haben bemerkt, dass Sie dazu neigen, die Vorschläge anderer abzulehnen und unter Stress das Mikromanagement zu übernehmen. Verpflichten Sie sich auf der Grundlage dieses Feedbacks, Ideen nicht mehr zu kritisieren und stattdessen die Teammitglieder zu bitten, die Vor- und Nachteile jeder Idee zu bewerten.
Überprüfen und feiern Sie die Fortschritte. Innerhalb weniger Wochen werden Sie feststellen können, dass Sie Fortschritte gemacht haben, wenn sich die Teammitglieder regelmäßig aktiver an der Problemlösung beteiligen. Sie werden die Kreativität einiger Mitarbeiter neu schätzen lernen. Wenn Sie weiterhin um Feedback gebeten haben und das Team darauf reagiert hat, sollten Sie jetzt mehr Zeit damit verbringen können, die gewünschten Ergebnisse mit den Teammitgliedern zu klären, und weniger Zeit mit der Überwachung ihrer Arbeit verbringen, was einen Nettogewinn an Zeit und Energie bedeutet. Sie werden Ihr Team mit mehr Enthusiasmus leiten und erkennen, dass Sie mehr Möglichkeiten haben, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln, als Sie bisher angenommen haben.
Es ist eine Sache, eine Führungsrolle ausüben zu wollen; eine andere ist es, die tiefgreifende Arbeit zu leisten, die das Erlernen von Führungsqualitäten mit sich bringt. Sich dem Entwicklungsprozess einer Führungskraft zu entziehen, ist so, als würde man an einen aufregenden Ort fliegen, dort aber die ganze Zeit in der Flughafenbar verbringen. Andererseits wird das Interesse an und das Engagement für kontinuierliches Lernen und Entwicklung als Führungskraft Sie frisch und vital halten.
Es gibt ein Tal zu durchqueren, bevor man den Gipfel erreicht. Und zwischen diesem Gipfel und dem nächsten liegt ein weiteres Tal. Die Entwicklungsreise ist faszinierend und erfüllend, wenn Sie sich darauf einlassen. Sie müssen nicht darauf warten, geschult zu werden; Sie können jederzeit Praktiken zur Entwicklung von Führungsqualitäten entwickeln, wenn Sie wollen.