Konflikte bewältigen - auch bei hybridem Arbeiten

Bereits ohne die Komponente von hybridem Arbeiten kann es am Arbeitsplatz schnell zu Konflikten kommen. Durch unterschiedliche Prioritäten, Auffassungen oder Fachbereiche entstehen Reibungen - und grundsätzlich ist das erstmal keine schlechte Sache! Denn durch einen konstruktiven Austausch und diverse Perspektiven profitieren im Zweifel alle von einem besseren Resultat. Die Gefahr besteht vor allem dann, wenn Konflikte nicht gelöst werden und im schlimmsten Fall eskalieren. 

Und um jetzt noch eine Schippe drauf zu legen, befinden wir uns mittlerweile übermäßig in hybriden Arbeitsformen. Das Resultat? Videocalls stehen an der Tagesordnung, der Rest wird über Mails und Chats besprochen. So geht nicht nur der zwischenmenschliche Austausch, sondern auch viel Gestik, Mimik und Kontext verloren. Was also tun? 

Fallbeispiele: Konflikt am Arbeitsplatz

Konflikte am Arbeitsplatz sind wie auch im persönlichen Umfeld mehrschichtig. Sprich, auch bei einfachen Sachkonflikten kann die zwischenmenschliche Komponente eine große Rolle spielen. Deswegen drei konkrete Fallbeispiele, mit denen wir in der einen oder anderen Form sicher alle schonmal in Berührung gekommen sind.  

1. Persönliche Konflikte basieren auf Unterschieden in Persönlichkeit, Arbeitsstil, Meinungen oder Wertesystemen. Oft entstehen diese Konflikte durch konkrete Handlungen und Äußerungen. Häufig spielen aber auch Annahmen und Verallgemeinerungen eine Rolle. Deswegen sprechen wir hierbei auch von unterbewussten Konflikten. Zum Beispiel äußert sich Lisa in einem gemeinsamen Gespräch zu der Gender Pay Gap und den zugrundeliegenden, gesellschaftlichen Konstrukten. In dem Moment kommt es nicht zu einer Diskussion, aber Tim fühlt sich mit der Thematik unwohl und stuft Lisa in einer Abwehrhaltung zukünftig als "klassische Feministin" ein, was sich wiederum in weiteren Situationen zuspitzen kann. 
2. Interessens- oder Sachkonflikte gehören zum Arbeitsalltag und beschreiben voneinander abweichende Auffassungen zu Fachfragen. Welche Funktion wird in der Produkterweiterung als nächstes priorisiert? Welcher Marketingmix ist für unsere Unternehmensvision wirklich zielführend? Wer ist an welchen Stellen im Lead? Je sachlicher es zugeht, umso leichter sind diese Art der Konflikte aus der Welt zu schaffen. 
3. Machtkonflikte: Wenn sich Mitarbeitende mit ihrer Führungskraft nicht wohl fühlen, kann das verschiedenste Gründe haben. Vielleicht haben sie das Gefühl, dass sie nicht fair oder respektvoll behandelt werden. Vielleicht geht es um die Erwartungshaltung mit Blick auf erbrachte Leistung. Vielleicht sind aber auch Missverständnisse - also Kommunikationsprobleme - der Ursprung?

Konfliktlösung: Welche Strategien gibt es?

Je länger Konflikte bestehen, umso mehr droht eine Eskalation. Auch bei latenten Konflikten, also solchen, die lange unbemerkt bleiben, ist es essenziell, dass Führungskräfte diese erkennen und Maßnahmen ergreifen. Es gibt natürlich verschiedene Ansätze, um Konfliktsituationen anzugehen. Je nach Art und Schweregrad der Situation. Wir bleiben in den oben genannten Kategorien. 

Persönliche Konflikte

Im ersten Beispiel haben wir einen latenten Konflikt zwischen Tim und Lisa basierend auf unterschiedlichen Wertesystemen und komplexen gesellschaftlichen Strukturen. Damit starten wir direkt mit einer Herausforderung, denn: Zunächst mal gilt es als Führungskraft emphatisch genug zu sein, hier überhaupt ein Problem zu erkennen und frühzeitig zu reagieren. Es gibt aber verschiedene Momente, an denen angesetzt werden kann. 

Der Ursprung in diesem Beispiel ist das Gespräch, in dem es um die Gender Pay Gap geht. Schon allein weil mindestens eine Person im Team mit dem Thema sehr vertraut ist und großen Wert darauf legt, und weitere Teamkollegen sich weniger auskennen, kann genau da angesetzt werden.

Zum Beispiel könnte einmal im Monat ein Meeting stattfinden, in dem es um ein für die Gruppe relevantes Thema geht. Dadurch, dass alle die Möglichkeit haben sich vorzubereiten, kann sich ein konstruktiver Austausch entwickeln. Das fördert die Kommunikation und das Verständnis füreinander.

Spätestens aber, wenn sich negative Äußerungen oder Spannungen bemerkbar machen, gilt es einzuschreiten. An diesem Punkt macht es Sinn, als Führungskraft mit beiden Parteien einzeln zu sprechen, um ein Gefühl für die Situation zu bekommen. Im nächsten Schritt sollte eine Aussprache stattfinden, bei der auch direkt festgehalten wird, wie in Zukunft besser mit ähnlichen Situationen umgegangen werden kann. Wichtig: Dokumentieren. 

Interessens- und Sachkonflikte

Wie schon erwähnt, sind diese Art von Konflikten relativ einfach zu lösen. Nehmen wir das Beispiel der Produkterweiterung einer Software mit Funktion A oder Funktion B in der Priorisierung. 

• Was wollen die Kunden?
• Was fragt der Markt nach?
• Welche Erweiterung braucht mehr Ressourcen?
• Welche Trends bestehen aktuell?

Dies und ähnliche weitere Fragen sollten gestellt werden, um unabhängig von persönlichen Präferenzen zu der Entscheidung zu kommen, die für den Unternehmenserfolg am meisten Sinn macht.  

Machtkonflikte

Zurück zu einem Konflikt, der tendenziell wieder sehr herausfordernd sein kann. Denn hier spielen per se schon persönliche Konflikte eine große Rolle, die sich durch die hierarchischen Unterschiede nur noch stärker ausprägen können. Wie immer liegt der Ball eigentlich bei der Führungsperson dafür zu sorgen, dass sich Teammitglieder wohl fühlen und so ihre beste Leistung bringen können. 

Das beste Werkzeug, um hier anzusetzen: Mitarbeitergespräche. Denn durch eine rechtzeitige Ankündigung haben beide Parteien Zeit, sich für einen konstruktiven Austausch vorzubereiten und etwaige Herausforderungen in der Zusammenarbeit anzusprechen. Natürlich gilt es dafür auch den Raum zu geben und offen für Kritik zu sein. 

Gleichzeitig wissen wir natürlich: Als Führungskraft, aber vor allem auch als Teammitglied, kann es wahnsinnig schwierig sein Kritik zu äußern, die auf verschiedenen Wertesystemen oder konkreten (übergriffigen) Äußerungen basieren. Unsere Tipps an der Stelle: 

• Formulierungen vorbereiten und üben. Das sorgt für eine klare Nachricht und gibt Sicherheit, was wiederum der anderen Partei dabei hilft, zu verstehen.
• Mögliche Kritik antizipieren und einordnen. Dadurch kann die Kritik im Moment des Gesprächs besser angenommen und direkt lösungsorientiert gehandelt werden. 
• Eigene Vorschläge anbringen, um die Zusammenarbeit zu verbessern. 

Sollte sich die Situation entgegen der Erwartungen nicht verbessern, lohnt es sich eine dritte Partei und im Zweifel sogar HR einzubeziehen. 

Konflikte zum Vorteil nutzen

Konflikte haben drei Hauptphasen (Friedrich Glasl): 

1. Win-Win: In dieser ersten Phase kommt es zu Diskussionen und Spannungen, allerdings lassen sich diese Konflikte noch konstruktiv lösen. Indem auf einen Austausch gesetzt wird und gemeinsam an einer Lösung gearbeitet wird, gewinnen am Ende beide Parteien. 
2. Win-Lose: Jetzt geht es schon nicht mehr um den Konflikt selbst, sondern darum, wer gewinnt. Sprich, es kommt zu Machtspielen und im Vordergrund steht es, das Gesicht zu wahren. Eine der beiden Parteien verliert in dieser Phase. Und vor allem leidet das Arbeitsklima und die Produktivität.
3. Lose-Lose: Kommt es bis zur letzten Phase, wollen sich beide Parteien nur noch schaden und setzen dabei sogar die eigene Position im Unternehmen aufs Spiel. 

Wir fassen zusammen: Solange wir uns in der ersten Phase, also der Win-Win Phase, befinden, können Konflikte positive Auswirkungen haben. Optimierungsbedarf wird aufgezeigt, konstruktiver Austausch gefördert und Workflows verbessert. Das A und O: Frühzeitiges Erkennen und entsprechend reagieren. 

Und hier schließt sich der Kreis, denn gerade aus dem Homeoffice heraus wird es immer schwieriger Spannungen rechtzeitig zu erkennen. Ein frühzeitiges Warnsystem einzuführen, macht also den entscheidenden Unterschied. Was das sein kann? Wir werfen mal ganz unverbindlich regelmäßige, kurze Puls-Checks in den Raum.